在過去幾年里，對于“白加黑”、“蓋天力”、“云南白藥”、“四季三黃軟膠囊”等強勢醫(yī)藥品牌，人們更加耳熟能詳。但對于創(chuàng)造這些業(yè)績的當(dāng)家人——東盛集團董事長郭家學(xué)，人們知之甚少，尤其是業(yè)界內(nèi)外，對他在大舉并購之后又將有哪些新動向，懷著濃厚興趣。 　　2006年3月4日，郭家學(xué)在北京五洲大酒店接受了本刊的專訪。 　　郭家學(xué)身材魁梧，言談簡潔，喜歡笑，沉穩(wěn)中伴有不加掩飾的激情，是一位性格鮮明的民營企業(yè)家。他是那種讓人見了一面就印象深刻的人，倒不僅是因為長了一顆頗有識別意味的痣，他的創(chuàng)業(yè)歷程、并購狂史以及整合之道，無一不牽動人心。 屢敗屢戰(zhàn)的十年 　　1966年，郭家學(xué)出生于陜西潯陽。1987年，21歲的他從陜西安康師范學(xué)校辭職下海，開始了他漫長的創(chuàng)業(yè)生涯。 　　按理說，父母含辛茹苦送他上師范學(xué)校，他最后留校任教，脫掉農(nóng)村戶口，成為一個吃“商品糧”的人，在農(nóng)村人眼里，郭家學(xué)已經(jīng)很有出息了。學(xué)校也很器重他，保送他到陜西師范大學(xué)深造。然而，眼界打開之后的他，很難再安心于安逸的生活。大城市的繁華讓他留連忘返，從西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了當(dāng)時讓大家都嚇一跳的決定 ：辭職！ 　　連郭家學(xué)自己都承認(rèn)，當(dāng)時周圍人都覺得他是瘋子。辭職以后，郭家學(xué)開始做生意。中草藥在商洛滿山都長著，他覺得山里人應(yīng)該靠遍山的野草發(fā)家致富。思路沒有錯，可剛從學(xué)校出來的郭家學(xué)一身書生氣，分不清楚誰是騙子，誰是好人。結(jié)果，第一次做生意，就被人騙了5萬元，貨財兩空。上個世紀(jì)八十年代末期的5萬元按通貨膨脹率計算，比現(xiàn)在的50萬元都不止。這5萬元是向親戚朋友借來的，郭家學(xué)的父母沒辦法，把自家的房子賣了才勉強償還了朋友的債。 　　郭家學(xué)感嘆，當(dāng)時親戚朋友沒有人搭理他，在農(nóng)村他屬于“敗家子”那類。要換成一般人，可能從此不再做生意了，趕緊想辦法給校長求情、送點禮，重新回學(xué)校當(dāng)老師。但是郭家學(xué)有一股楞勁，他沒有走回頭路。 　　大概從21歲到25歲，郭家學(xué)用曾國藩的話形容自己是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。他先后經(jīng)營過辦公自動化產(chǎn)品、汽車租賃等生意，歷經(jīng)千辛萬苦。 　　郭家學(xué)沒有放棄，他顯然屬于那種事業(yè)心強烈，擁有堅忍不拔的意志，為了理想可以經(jīng)受任何磨難的人。后來他經(jīng)營茶葉、醫(yī)療器械生意，事業(yè)開始越做越大。 　　現(xiàn)在問郭家學(xué)如何看待當(dāng)初的失敗，他說：“創(chuàng)業(yè)初期沒有任何資源，也沒有任何商業(yè)經(jīng)驗和財富的積累，一切都要全靠自己。所以這是一個積累商業(yè)經(jīng)驗、熟悉社會、熟悉商場的重要過程。經(jīng)過這些，我就明白了一個問題，那就是我是誰，我能干什么，要往哪里走，要具備什么樣的能力才能走到那個地方?！? 　　在這段經(jīng)歷中，郭家學(xué)磨煉出了成功必需具備的重要品格之一——堅強，“天塌下來，人們看到我都是笑呵呵的。”郭家學(xué)說這是對自己實力的自信。那時候他常常用孟子那句“天將降大任于斯人也”來安慰自己，直到現(xiàn)在他背起這段話來還是非常流利。“任何一個成功的企業(yè)和個人都是在跌宕起伏中成長起來的，不可能一帆風(fēng)順?！惫覍W(xué)說。 　　在第一個十年，郭家學(xué)經(jīng)歷了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”的創(chuàng)業(yè)過程，他深知沒有方向感是人生最大的苦悶。在第二個十年里，他逐漸找到了感覺。他的視野與心胸更加開闊，他開始思考更深處的問題。 并購狂史 　　郭家學(xué)說自己的企業(yè)走的是從貿(mào)易向工業(yè)過渡的路。 　　“創(chuàng)業(yè)之初，我們替柯達、富士等公司代理醫(yī)療影像服務(wù)器材。那時候，商業(yè)形態(tài)比較落后，不像現(xiàn)在物流形態(tài)這么先進，所以商業(yè)利潤比較低；另外，醫(yī)療器材很長時間才會更換，而藥品在持續(xù)地消耗，恰恰我們又跟全國很多醫(yī)院建立了廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)。所以就考慮制藥，向工業(yè)領(lǐng)域進攻。” 　　但同時，郭家學(xué)又存在一個困惑：怎么進攻？自己建工廠，投資過大，而且在上個世紀(jì)九十年代，國家不批準(zhǔn)民營企業(yè)辦藥廠。 　　“我們第一次收購，事實上就解決了這兩個難題。1996年，陜西鳳翔縣的一家國有藥廠準(zhǔn)備向藥企轉(zhuǎn)型。這個企業(yè)沒有銷售網(wǎng)絡(luò)，資源不足，整合能力也很差。建成后兩三年，銷售額也就幾十萬。在這種情況下，省政府一個領(lǐng)導(dǎo)找到我說，有這么一個藥廠，你們要不要做？我們考察了一天，第二天就簽訂了協(xié)議。兼并這家藥廠以后，我們把營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對他們進行嫁接，結(jié)果并購后第一年就賺了1000萬?！? 　　如果說這次處女收購為東盛成為陜西知名企業(yè)拉開了序幕，那么1999年借殼同仁鋁業(yè)的上市行動則讓郭和他的東盛開始在全國聲名鵲起。 　　之后，有了資本運作平臺的郭家學(xué)更是挾東盛科技的戰(zhàn)車在資本市場東征西討。 　　強勢收購江蘇啟東蓋天力，將“白加黑”、“蓋天力”等老牌名藥納入東盛龐大而專業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)；與太太藥業(yè)爭購麗珠集團，爭進后又突然隱退……郭家學(xué)在醫(yī)藥界掀起的每一陣風(fēng)潮都令業(yè)界驚嘆。 　　從1996年開始，他的企業(yè)幾乎是用平均每年收購一家企業(yè)的速度進行著。八年收購戰(zhàn)，已成功擁有3家醫(yī)藥上市公司。 　　在2004年的最后一個月里，當(dāng)他從華潤集團、華源集團、復(fù)星集團等一批“猛獸”叢中殺出重圍，坐上云南白藥控股股東云藥集團董事長位置的時候，他再也忍不住辛酸與激動的淚水。 　　之前，在一些分析人士的眼里，收購云藥集團這塊“肥肉”對東盛這家民營企業(yè)來說簡直就是癩蛤蟆想吃天鵝肉，因為按照云藥集團的“管家”云南省國資委的構(gòu)想，入主云藥的戰(zhàn)略合作者除了要有資金實力，有強勢的市場開拓能力之外，其首要條件就是要有國資背景。 　　顯然，郭家學(xué)沒有這樣的背景。但他找到了自己的競爭方式：出資4.98億元牽手中國醫(yī)藥集團總公司共同組建中國醫(yī)藥工業(yè)有限公司，獲取國資背景，再和醫(yī)藥工業(yè)一起支付9.4億元的資金收購云藥集團。 　　這套繞道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多個場合津津樂道?？磥?，云南白藥的收購案應(yīng)該是他心中最得意的創(chuàng)作了。 從“大躍進”到深耕細(xì)作 　　與此同時，郭家學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和資本運作也受到醫(yī)藥行業(yè)和資本市場的質(zhì)疑，郭家學(xué)被一片爭議聲包圍。畢竟，郭家學(xué)實力再強，他也沒有一座用不完的金礦，而并購后的整合也絕非易事。 　　2004年6月3日，麗珠集團在舉行的第四屆董事會第十五次會議上宣布了一項10配6的高額配股方案，健康元隨即宣布以現(xiàn)金方式參與配股。如此一來，郭家學(xué)如果參與配股，將要拿出近1個億的資金。 　　郭家學(xué)沒有和朱保國繼續(xù)游戲，半年后，他賣掉麗珠集團股權(quán)，退出。 　　這一舉動更使得人們猜測：郭家學(xué)囊中羞澀，已經(jīng)面臨資金鏈危機。 　　事實上，郭家學(xué)也曾經(jīng)對媒體坦承當(dāng)時確實缺錢，但在本刊記者的追問之下，現(xiàn)已暫停并購步伐的郭家學(xué)似乎不愿意再提起當(dāng)初之事。采訪當(dāng)日，他正以人大代表的身份參加兩會，所以，他更多從宏觀調(diào)控的角度來說明問題。 　　“2004年國家開始的宏觀調(diào)控，我認(rèn)為對企業(yè)和企業(yè)家的成長都是非常必要的。中國的企業(yè)家過去沒有感受到宏觀調(diào)控，經(jīng)過這次，我們才意識到宏觀調(diào)控是多么重要，我們的企業(yè)家頭腦也會更加成熟?！? 　　郭家學(xué)坦言，自己在過去兩年也做了很多檢討，“宏觀調(diào)控給我人生帶來了很多好處，克服了‘大躍進’的后遺癥，克服了頭腦‘發(fā)熱’，使企業(yè)走上了科學(xué)的發(fā)展道路?！? 　　“大躍進”是郭家學(xué)去年在《中國企業(yè)家》年會上提到的一個名詞。當(dāng)時他表示，過去5年，中國醫(yī)藥業(yè)與其它行業(yè)一樣一門心思想做大，導(dǎo)致發(fā)展速度過快，留下問題。 　　郭家學(xué)說，“任何企業(yè)都有自己獨特的發(fā)展階段。并購之后，我們企業(yè)規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，實力不斷增強。但是發(fā)展到一定程度以后，我們要停下來整合。正如作戰(zhàn)，一個山頭攻下來后，我們要停下來整理戰(zhàn)利品?！? 　　2004年國家宏觀調(diào)控以后，東盛開始從并購帶動企業(yè)擴張轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部整合，從做大轉(zhuǎn)向做強。 　　“2005年，企業(yè)的‘二次創(chuàng)業(yè)’來臨。經(jīng)過一年多的整合，管理不斷強化，企業(yè)面貌發(fā)生巨大變化，盈利能力也進一步大幅度增加?，F(xiàn)在我們的綜合實力在醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)該排在第三位到第四位，去年業(yè)績超過100億元。但是，我們不是全國盈利能力最強的，為啥呢？企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，往往犧牲利潤來使企業(yè)發(fā)展。我們想經(jīng)過三到五年的整合，讓我們的公司從規(guī)模領(lǐng)先轉(zhuǎn)向效益領(lǐng)先，成為中國盈利能力最強的企業(yè)。這是我們 ‘二次創(chuàng)業(yè)’的具體目標(biāo)?！惫覍W(xué)說。 　　對于2006年，郭家學(xué)說東盛的核心工作就是把調(diào)整后的戰(zhàn)略貫穿執(zhí)行下去，融入到日常管理過程中。做好了這些，剩下的事情就是等著它開花結(jié)果了。 整合之道 　　并購成功關(guān)鍵在于有效整合。并購后對戰(zhàn)略、管理、資產(chǎn)以及人事和文化等方面進行的整合才是最關(guān)鍵的，它直接關(guān)系著能否對并購的資源進行重新的規(guī)劃與配置，使其重新由分散凌亂狀態(tài)回復(fù)整齊有序的格局，實現(xiàn)提高經(jīng)營效率和競爭力的目的。 　　并購屬于戰(zhàn)略層面，而整合則屬于戰(zhàn)術(shù)范疇，糟糕的整合，不僅有可能導(dǎo)致并購的失敗，甚至引發(fā)資金鏈條斷裂，連帶發(fā)生更嚴(yán)重的財務(wù)信用危機，甚至是破產(chǎn)倒閉。在大風(fēng)大浪里走過的郭家學(xué)對此深有感悟。 　　至今提起第一次收購后的整合，他還記憶猶新。 　　“并購陜西鳳翔縣那家國有藥廠后，我們注入600多萬的流動資金，把營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對它進行嫁接，在全國成立了20多個辦事處，組建了300多人的銷售隊伍。我們成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)很快使銷售業(yè)績攀升。整合十分成功。” 　　“再說啟東制藥廠，在被收購前，是一個負(fù)資產(chǎn)將近達到2個億的企業(yè)。東盛收購它1年后，“白加黑”銷售額將近3個億，其他產(chǎn)品銷售大概1億多，整個銷售收入比上一年增長了將近20倍，稅收比上一年增長了大約16倍－17倍。我們在管理、品牌、營銷上有自己的優(yōu)勢，“蓋天力”有產(chǎn)品優(yōu)勢，這二者有效地嫁接后，就變成現(xiàn)實的生產(chǎn)力了?！惫覍W(xué)介紹說。 　　這以后，東盛選擇的并購對象主要從自身戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，要求所并購的企業(yè)能夠和東盛企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，能夠提高整個企業(yè)的核心競爭力，提高銷售收入，提高市場占有率，使得資源得到合理的配置，優(yōu)化資源，實現(xiàn)