——上海藥明康德新藥開發有限公司執行總裁李革先生專訪 李革 　　作為國內目前技術實力最雄厚的新藥研發公司的執行總裁，李革先生最初是一位科學工作者，在美國哥倫比亞大學念書期間，他與導師Clark Still和幾位博士后同學共同發明了“標記的組合化學技術”；還發現了多種藥物前體化合物，其中3個已在美國進入不同階段的臨床試驗。隨后，他又走上了企業家之路，在Avalon Venture等諸多風險基金的支持下，Pharmacopoeia公司在美創立并于1995上市于納斯達克。作為Pharmacopoeia的4位創始科學家之一，李革一直在公司擔任多種科研和管理職位，負責多項與美國各大制藥公司的合作項目。2000年，抱著“回報祖國”的滿腔熱忱，他又回歸國內，創立了無錫藥明康德新藥開發有限公司。 　　從科學生涯轉戰實業生涯，什么秘訣幫他成功的完美轉換兩種角色呢？在日前的專訪中，李革說：“科學家與企業家一樣，是創意的管理者。” 　　本刊：李總，您是如何想到在中國建立一個單純以新藥開發為產品的醫藥公司呢？介紹一下藥明康德的現狀和發展前景好嗎？ 　　李：現在中國的醫藥市場崛起十分迅速，到2016年，中國醫藥市場預計會從目前的250億美元猛增至1150億美元，這幾乎是當前美國醫藥市場的規模。但是現在全國有6000家制藥廠，其中絕大多數都沒有自己的新藥，它們只生產那些已生產了十幾年甚至幾十年的品種，因此一種藥品往往要面對幾十家甚至上百家企業的競爭。 　　事實上，小分子藥的開發能讓制藥企業迅速盈利。目前世界上小分子藥通常被稱為“西藥”，這是不公平的。我認為不論從市場角度還是出于振興民族藥業考慮，都應該從開發小分子藥，讓“西藥”中國化開始。藥明康德計劃利用先進的組合化學技術，迅速有效地開發一系列藥物前體，既不侵犯現有的他人專利，又能使國內制藥企業擁有長久的知識產權。 　　近幾年來生物醫學、基因技術研究上的突飛猛進，為制藥界提供了許多新蛋白質藥物標靶。針對這些蛋白質藥物標靶來篩選、尋找和優化藥物前體的化學資源，已成為制藥和生物技術公司藥物研發進程中一個令人頭痛的瓶頸。而藥明康德的核心技術產品就是針對這個最具挑戰的環節，為那些制藥和生物技術公司“多快好省”地合成出大量結構各異帶藥性小分子化合物，以助其快速高效地篩選、尋找和優化藥物前體。 　　本刊：那么在目前中國醫藥行業的大環境中，您認為最困難的事是什么？你們的最突出的優勢在哪里呢？ 　　李：在中國我總是覺得有無窮的機會。但是呢，這個機會好象又不是對每個人都有。也就是說怎么把握住這個機會做適當的發展。舉個簡單的例子，實際上我們公司2001年成立開始就準備做新藥開發，后來認識到中國市場做新藥開發還太早，因此轉為做化學服務，主要針對國外市場。現在做化學服務已被大家所認同，而以前的話是不被大家認同的。做新藥成功的衡量就是有新藥出來，但這個研發時間是無限長的，在中國起碼是10年以后的事了，在短時間內是沒辦法衡量是否成功的。很多人都可以做新藥開發，但由于沒有衡量的標準，誰做的好誰做的不好，10年以后才知道。 　　而做化學服務的話，因為它有時間衡量，做的不好就沒有銷售收入，沒有人會花錢請人做沒用的事，客戶會來衡量你表現的好與壞。很多人都不敢做這個，道理很簡單，最難的就是時間最短但要有結果。認識到這個的話我們就要有一套方法，怎么樣用一個科學的管理辦法讓客戶在短時間內感覺到我們做的比別人好。 　　我們制定了一條以服務帶動產品的盈利模式：充分利用其在藥物化學業務上低成本高質量的優勢，逐漸發展成為全球化學服務市場上的主要競爭者之一；同時，再把其服務收入的一部分投資于公司內部的新藥研發項目，利用公司先進的科研儀器與設施在國內率先研發一系列有專利權的藥物前體。藥明康德的現金收入目前主要來自于對國外制藥廠和生化公司的服務。從創辦到現在，我們的銷售已經漲了50倍，今年我們8個月的銷售額就已經有1億人民幣。我們的長遠競爭優勢在于，能以相對國際市場較低的費用和價格來提供最高檔的化學服務業務。 　　本刊：今年你們在金山成立了一個生產基地，國內好像目前還沒有像你們這樣會成立一個工廠來專門生產實驗室產品的，請問您是如何規劃這個工廠的？目前發展的如何？ 　　李：的確，在中國恐怕還沒有一家公司能像我們這樣，客戶只提供一個分子，我們就可以設計合成路線、在實驗室里做出工藝再到工廠放大最后把產品傳送到客戶手中。金山生產基地成立的目的就是為客戶研發放大工藝，整個生產基地都符合GMP標準，分了三個反應區，包括6個GMP達標實驗室，目前基地擁有39種生產工藝，能夠生產出高達6,000kg的高純度成品。具有一系列的質量控制措施：原材料控制、清潔控制、分片設備控制、調節控制、抽樣控制、文件控制、貼標控制、裝箱控制等。中國有很多公司開發但他沒有能力生產，因此，這是我們一個非常大的優勢。 　　本刊：在美國您搞發明，報專利；在中國您辦企業，做服務；您覺得您是做科學家順手，還是做企業家順手？兩個角色有什么共同之處嗎？ 　　李：我覺得我現在可能更是科學家。很多人非要把科學家、企業家、商人分得那么清楚，其實根本沒有確定的界限來劃分。更多的時候我們是在不同的層面做一個管理者。作為一個管理者，就有管理的方法。以前大家認為管理是經驗性的東西，現在大家認識到管理是一門科學，科學家和管理者一樣需要嚴謹和專注。從這點來看科學家更適合做管理者，做創意的管理者。很多時候人們說你是個科學家，馬上就和書呆子聯系在一起，其實并不是如此。我覺得藥明康德發展到今天，要說有一點點的成功的話，大都依賴于我們自己的管理層和員工他們有特別多的創意，老實說，科學家是最有創意的。 　　本刊：那么在藥明康德高學歷的員工占了很大的比例，想必他們會有很多自己的想法，您又是如何管理他們的創意呢？ 　　李：作為高科技公司，我們首先要做的就是要鼓勵員工，激發他們的創意。我認為，只要是獨特的東西就是有價值，不管這個創意能不能成功，只要你有什么想法都比那沒想法要好。我們不限制人的創意。成功當然是有價值的，但是失敗不代表沒有價值。失敗首先就有培訓價值，這個人失敗首先會讓他知道他失敗的原因。當然，這也需要成本控制。作為一個管理者一開始你不能認為這件事不好，而是想到他的好。因為信息的來源可能是有差別的，作為管理者有義務向別人解釋我是如何看待這件事的，用什么來衡量的。員工的創意能否被采用標準，就是要看它是否符合公司的發展。如果你說我很有創意，但我做的事和公司的發展不吻合，那就是不合適的。這在一個范圍內有一個優先權的問題，對于公司的部門來講什么事先做后做的問題。不管是管理方面與科研方面都取決于管理者的知識和經驗。 　　本刊：在您的管理下，藥明康德形成了怎樣的企業風格？您如何培訓員工融入藥明康德的企業文化呢？ 　　李：現在我自己的風格與公司管理風格很相近，我們都比較務實、比較嚴謹。但公司的管理風格不是一成不變的，而是應該不斷適應公司的發展而調整。從第一天創立這個公司，我就和董事會說，如果有一天有一個比我更適合的人來管理這個公司，我不會介意。我們從國外聘請科研人員，我們也一直在找一些優秀的管理者。所以，可能現在公司的管理風格與我個人的風格相象，但不代表將來一定是這樣。唯一不變的就是務實，“誠實敬業，共苦共享”。 　　從培訓的角度來說，我們每一個人的性格要適合公司的發展。培訓本身是多方面的，除了入職的培訓之外，員工生活在這樣一個大家庭里，公司本身的文化對他的影響非常重要。我們首先要是開放的氛圍讓人有積極性，我們講務實就是要促進員工的積極性和創造力，有創造力的員工我們會采取獎勵。一個公司發展的好與壞取決于這個系統的最高領導如何實施這些措施，在10月底有一個公司內部的活動，讓員工自己裝飾自己的工作環境，包括一系列的涂鴉作品比賽，讓員工在作品上按下自己的手印，這個活動極大的激發了員工的活力。 　　本刊：最后，請您為國內制藥業在藥物開發方面提提建議。 　　李：事實上，中國藥物監督管理政策對新藥研發公司發展十分有利。中國新藥的審批，在時間和費用上只是美國FDA審批過程的一小部分。所以在很短時間內成功開發一個新藥并很快贏利，在西方幾乎是不可思議的，但在中國卻非天方夜譚。但是，在某個層面上，中國制藥企業在藥物開發上不是缺錢，而是缺少耐心。對于慣于“拷貝”國外產品的中國制藥企業，他們更愿意在研發單位進行新藥申報的階段介入，行業內戲稱“割青苗”，或掏錢直接購買藥號而不愿投入到藥品前期開發中。 　　但在國際上高度保護知識產權的環境下，新藥研發的每一步都可能是產品，有時候一個前體化合物轉讓金可達幾千萬美元。制藥企業應該看到藥物開發的巨大潛力，加大新藥開發方面的投入。