在今天這個時代，公司之間的競爭就是人才的競爭，防止人才流失是企業所面臨的更大挑戰。二八原則也一直提醒著企業——20%的人才創造著80%的價值——這20%的人才就是所謂的“核心人才”。很顯然，這部分人才的流失會極大地削弱公司在相關層面的核心競爭力，其所造成的損失，遠不能通過一次簡單的招聘來彌補。

人才定位：建立識別體系

避免核心人才流失的前提，是先分辨出哪些員工應該劃歸到這一范疇。而要解決這個問題，企業就需要先對核心人才作出定義。筆者十分贊同業界某專家的觀點，即要由外向內，從滿足企業發展需求的角度來建立人才發掘系統：第一，針對企業外部情況分析。企業如果僅僅埋首于內部工作，將很難了解同行們對人才的整體需求情況。但如果反過來想，從同行們對人才的需求信息入手，企業恰好可以看出到底什么人才最搶手；

第二，針對企業未來的發展戰略。企業要緊緊抓住戰略發展規劃，以此為基礎發掘人才。對于那些能夠掌握一些關鍵創新技能、具有最大發展潛力，以及最適合成為未來領導者的員工，企業就應該多加關注；

第三，從企業當前的業務層面出發。了解清楚外部情況后，企業還需要了解關乎自身業務成敗的關鍵信息，亦即什么才是企業的核心競爭力，哪些員工又恰恰掌握了相關技能。筆者認為，從這三個角度進行思考和篩選，最終就能確定和分辨出所謂的核心人才。

除此之外，核心人才往往應該具有創新的思維能力，能夠看到別人看不到的東西，同時其執行能力也要非常出色。至少表面上看，核心人才應該擁有較好的業績，否則，只是簡單地擁有一身技術和能力，其也將淪為一個“花瓶”——總結起來就是，核心人才應該具有多元復合性特征。

需求定位：實現全面對接

發現核心人才后，怎樣將其留下來就成了企業必須攻克的難題。筆者認為，企業可以從內部環境、外部環境和個人因素三個維度來采取措施，歸結起來，要義就是要實現企業需求與人才需求的對接。

首先，在企業內部看是否人盡其用。針對某一個具體的核心人才，分析其在企業中處于何種崗位和職位，是否與其能力相匹配。這可以通過各種調研和工具，比如員工敬業度調查等來分析；

其次，聯系企業外部，分析核心人才“跳槽”的動向是什么，核心人才會去哪里，方向是什么。此舉可以了解整個人才的流向，以及跨區域和跨行業的動態趨勢；

最后，從個人角度來看，要了解清楚核心人才的真正需求。經驗表明，這往往不是加薪就能全面概括的。較之前兩者，個人需求相對多種多樣，必須做好透徹的管理溝通。

以惠普為例，惠普每年都會進行員工滿意度調查，筆者想強調的是，這項調查很重要的一個目的就是讓員工尤其是核心員工講出自己的心里話，根據這些信息，企業才能知道要如何改善。同時，惠普也一直在做離職員工調研，了解他們離開后的動態，并根據此來發現他們離開的真實原因。

雖然一些硬性指標，如崗位、薪資、福利等對于留住核心人才十分關鍵，但一些軟性指標甚至會更加重要，比如企業文化和環境、企業管理制度、工作內容、團隊氛圍等。其中，團隊氛圍是影響員工工作心態的一個很重要因素。另外，同事之間的合作、直屬領導的行為模式等等，也會產生很大影響——這同時也使得HR的工作變得更加復雜和趨于個性化。不過，如果能將上述要求落實到位，必將給核心人才的保留提供很大的保障。