從鑄劍到練劍到亮劍，中國連鎖藥店未來發展需要深思！ 　　 　　一、鑄劍 　　中國OTC市場近幾年呈現快速增長的良好勢頭，無論是OTC的銷售額還是OTC市場的終端網點數量都有保持著較高的增長速度。《中國藥店》是這樣評論藥品零售業的發展脈絡：“2000年是政策解凍年、2001年是圈地年、2002年是連鎖年、2003年是平價年、2004年是市場飽和年、2005年是調整年，經過六年積累，中國的藥品零售業正在為未來兩年的再次發力積蓄充足的勢能。”然而筆者卻認為2006年還是中國藥品零售業的調整年！ 　　從2005年度的中國連鎖藥店排行榜可以看出，中國連鎖藥店百強企業銷售總額有了大幅提升，達到3442422.1047萬元，與上一年度的2323528萬元相比，增漲率為48.15%；不僅百強銷售總額的漲幅驚人，而且今年銷售百強榜入圍門檻的提高也同樣讓人吃驚：去年排行榜第100名企業的銷售額僅為1440萬元，而今年則驟升至8219萬元。這一變化使得中國藥品零售企業百強企業基本實現了“億元俱樂部”的夢想，同時連鎖藥店的話語權在整個醫藥渠道中的顯得越來越重，連鎖藥店作為醫藥市場中的一把利劍已經鑄造成功，這把利劍渴望得到更多更多出鞘機會。 　　二、練劍 　　1、比劍 　　然而正是這種過于迅猛的發展，導致中國連鎖藥店業態的出現一定比例的不和諧的聲音，連鎖的真正價值可能無法繼續延伸！ 　　讓我們看看國外連鎖藥店絕世名劍的風采吧。 　　1）規模 　　中國藥品零售銷售額占據中國醫藥市場的20％，而美國藥品零售銷售額占據美國醫藥市場的60％。據估計，現階段中國的連鎖藥店大約只相當于美國60、70年代的水平。 　　目前美國連鎖藥店集約化程度很高，大型醫藥連鎖企業幾乎占據了美國的醫藥零售市場，大型連鎖藥店Walgreen2005年銷售額約370億美元。美國連鎖藥店憑借著自身強大的實力與制藥企業和醫藥商業公司已經形成了戰略聯盟，共同分享各種營銷資源，以顧客為導向，整個產業鏈共同尋求發展。 　　2）利潤 　　美國連鎖藥店的毛利一般在20－30％左右，為了彌補利潤率的不足，同時基于以顧客為中心的角度出發，連鎖藥店一方面增加百貨如化妝品、CD等音像制品及其它日用品，這一類百貨用品的毛利超過30％；另外一方面增加自由品牌藥品，這類藥品的毛利一般可達40－50％，但控制該類商品在總商品中的比例，一般不超過30％，且生產自有品牌的制藥企業一定要屬于行業內的大規模企業，產品的質量一定是經得起消費者審核的，最終連鎖的自有品牌同樣成為行業中的知名品牌生產。另外美國連鎖藥店進一步通過優化采購網絡、優化供應鏈、降低物流成本、降低管理成本等方面獲取更多的合理利潤。 　　中國連鎖藥店的毛利一般在20％左右，為了彌補利潤率的不足，不少連鎖藥店采取了各種各樣的手段，如開始大賣百貨用品，開始大量銷售自由品牌藥品（該類藥品超過總藥品品類的50％），或者向制藥企業或者藥品批發企業收取名目繁多的費用來彌補利潤。然而中國藥品零售業態所選擇的合作生產企業是否足夠大規模值得考究，所生產的藥品是否經得起消費者的認可使得考究。據悉，目前國內的自有品牌藥品還沒有暢銷品質。 　　3）經驗理念 　　美國各大連鎖藥店都已經具備足夠規模，連鎖藥店數量一般都在2000家以上。美國藥店都設有藥師，在美國醫藥消費已形成了“大病進醫院，小病進藥店”的習慣。美國藥店核心商品有三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品處處體現的經營理念：凡是與健康、美麗相關的產品都屬于可經營范圍，包括嬰兒尿布、健康洗液等用品，各類護膚品，另外還包括日用品，如賀卡等。這種經營模式滿足了人們一站購物的要求。當然最核心的理念就是：以顧客為中心。 　　中國目前連鎖業態普遍受到利潤的約束，由于利潤不足，沒有足夠的資金用于連鎖規模的擴大、連鎖單店質量的提升、連鎖品牌的傳播、品類管理的加強，由于以上原因，導致惡性循環，始終無法獲得高速快速的發展。當然最核心的經驗理念就是：以利潤為中心。 　　兩種經驗理念的最終目標都是利潤，但美國連鎖藥店是致之死地而后生，以顧客為中心，最終能夠從顧客處得到應有的回報；而中國連鎖藥店是以產品為中心，通過低買高賣獲取利潤，沒有太多的人力和物力用于對顧客的衷心服務。 　　2、劍法 　　1）通路費用 　　如今的中國連鎖藥店就像美國60年代連鎖業態，要進入一個大型連鎖，要產品產生一定的銷售業績，首先要簽署合作協議，里面就要規定DM廣告費、節慶費、新店開業贊助費、促銷條件及返利等，關鍵是連鎖藥店的執行力值得考究，通路費用交完后，連鎖并沒有真正配合制藥企業品牌傳播以及產品的銷售。 　　筆者曾經就一個新品鋪市，與一個只有30多家門店的連鎖藥店洽談，對方的答復讓我感覺很悲哀，“進我們店，先要交XXXX元進場費，至于每個門店的鋪貨，你們要自己去和各個店長談，我們總部不負責的！” 　　筆者還碰到一個稀奇古怪的事情，一個連鎖藥店的經營經理結婚，發出邀請函，要求各個供應商不用直接派發利是給該經理，而是邀請大家統一將利是交給連鎖總部，一時無語也。 　　似乎有些連鎖藥店沒有注意到，通路費用實際上是用于產品市場推廣的寶貴資源，該費用是有限的，如果能夠將費用真正落實到位，用到每一個市場推廣活動，連鎖將獲得更大的銷售額，從而獲得更大的利潤！以顧客為中心，向市場要利潤才是硬道理啊。 　　隨著行業的規范，中國的《羅賓遜波特曼法案》一定會出臺，屆時我們的連鎖如何應對呢？ 　　2）惡性平價 　　最近中國醫藥市場又刮起了平價潮，某些連鎖藥店和大型社會單店紛紛將品牌產品打出“零利潤”，以吸引消費者前往購買，同時派促銷員向到店顧客推銷自有品牌或者高利潤的非品牌產品。 　　事實上，美國連鎖藥店正是借助制藥企業和醫藥商業公司的力量，分享它們的各種營銷資源，以顧客為導向，使得整個連鎖業態得到長足發展。“零利潤”讓制藥企業實在是無法與連鎖合作，制藥企業的資源只能是給予能夠認同企業理念、認同企業發展戰略的合作伙伴，大品牌制藥企業是完全有資源有能力與健康的連鎖藥店進行合作共同發展的。 　　筆者對于某些連鎖藥店通過平價、通過非品牌產品替代品牌產品，以犧牲顧客切實利益搶奪顧客的行為感到悲哀，這種短期行為將注定該類連鎖藥店無法形成品牌、無法在顧客中樹立良好形象、無法獲得持續不斷的利潤、無法獲得更大的規模、無法獲得企業的良性運轉、無法抵抗西洋狼的入侵！ 　　三、亮劍 　　1、調整經營理念 　　1）與制藥企業捆綁發展 　　在連鎖藥店的力量尚不足夠大的情況下，應該多和產業鏈中的制藥企業合作，應該有效的利用有限的制藥企業資源，將資源的市場作用最大化。 　　2）建立合理的自有品牌庫 　　連鎖藥店發展到一定規模的時候，的確需要發揮自有品牌的高毛利的優勢，但是一定要注意一個度，維持在30％左右是比較合理的，但同時要注意自有品牌的質量和市場推廣，自有品牌也是品牌！如果自有品牌被淪為三線品牌以下，那么再多的自有品牌，再高的利潤，也是水中花井中月，看得見摸不著啊！ 　　3）提高內部管理 　　一個企業面臨著眾多競爭企業，大家在原材料相同、產品相同的時候，內部管理水平將是一個激烈的競爭平臺，企業的利潤除了低買高賣外，更應該利用現代科技的發展、顯得管理學的發展等利好因素，如忠誠VIP顧客計劃、科學品類管理、電子數據管理、現代物流配送等，這些先進管理和技術的應用將顯著提高連鎖藥店的經營效率。通過提高企業管理水平，就可以比競爭對手獲得更多的“管理利潤”，這應該是連鎖藥店的三大利潤之一。 　　4）差異化營銷 　　任何產品要獲得成功都需要差異化營銷，如何企業要獲得成功都需要差異化經營，中國連鎖藥店同意需要差異化經營，正如著名管理學家邁克爾•波特所述，戰略在于塑造差異。 　　就中國連鎖藥店而言，差異點是很多的，比如價格、藥品品類組合、購藥方式、時間和位置、專業健康服務等，而我國多數連鎖藥店經營的焦點都集中在價格和規模上，隨之而來的經營策略就是擴張和進行價格促銷。 　　2、以顧客為中心 　　中國醫藥商業協會連鎖藥店分會會長王錦霞曾經說過，“零售藥店應該重視顧客的統計分析工作，包括搞清門店每天的客流量、單次的消費金額和購買數量，以及顧客的性別、年齡等等……從而在眾多顧客中揀出目標顧客，為其提供更好的服務”。 　　渠道壓貨再多，非品牌藥品的推廣力度再大，脫離了忠誠的顧客，產業鏈就斷了。作為產業鏈的最后一個環節，有著對整個產業最直接的決定作用。 　　現代營銷大師科特勒一再強調顧客的重要性，然而我們似乎和大師還有很大的差距。 　　四、結語 　　中國連鎖藥店正承受著民族賦予的重大責任，它不僅受到國外連鎖的壓力，同時受到如雨后春筍的社區醫院的夾擊，國家關于“大病進大醫院，小病進社區醫院”以及“首診制”的宏觀政策調整，將對整個連鎖業態產生巨大的影響。