建立系統的人才培養計劃與人才階梯發展目標圖，協助核心員工建立個人職業發展計劃，使其擁有清晰的發展前景和堅定的進步理念，更能保障人才摒除各種外在影響，全身心與企業共成長。中國藥店：www.zgyd.org

　　人才是企業最寶貴的財富，但很多企業卻都在抱怨“人才招不來”、“人才留不住”。尤其在經濟“減速拐彎”時期，人才穩定性降低，跳槽、離職頻發。中國藥店：www.zgyd.org

　　企業應該如何吸引并留住核心人才呢？中國藥店：www.zgyd.org

　　梯隊建設的誤區中國藥店：www.zgyd.org

　　在著力打造自己的人才梯隊過程中，許多企業的收效卻往往不理想。在筆者看來，這可能與進入如下誤區有關：中國藥店：www.zgyd.org

　　1.崗位盤點范圍窄 人才梯隊的建設往往僅針對高層或少數重要管理崗位甄選后備接班人，而忽視了中層甚至基層管理崗位的培養。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.梯隊計劃欠考慮 確定一到兩個人選作為關鍵崗位的接班人，這種方式使后備人才的計劃范圍過小、目標性過于明顯，往往容易造成當權者對繼任者心存提防，后者任何一點的風吹草動都可能被理解為“謀權篡位”；另一方面，繼任人才若遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.評價標準不準確 過分依靠硬性條件和過于模糊的能力要求,是標準不準確的兩個極端。比如，轉正一年以上員工，985以上高校全日制學歷；再如，有較強的事業心和責任感，團隊意識強；再如，有一定的管理能力，業務水平高。前者無法從能力素質等多維度立體選拔人才，后者的指標又難以量化，往往變成主觀定性打分。中國藥店：www.zgyd.org

　　4.推選機制片面 很多企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果不能實現公開、公正、公平的選拔，就極有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。中國藥店：www.zgyd.org

　　5.培養手段單一 將人才梯隊建設等同于人才培訓，對后備人才進行“填鴨”式培訓。首先，培訓僅僅是人才掌握知識技能獲得提升的一種外在途徑，培訓方式對提升管理能力往往不是最佳選擇；其次，大力培訓的企業往往是粗放式的，既未結合人才的個人特點和提升方向針對性地設計課程，也往往忽略了培訓效果的考核與跟蹤，容易流于形式。中國藥店：www.zgyd.org

　　各個階段的關鍵中國藥店：www.zgyd.org

　　針對以上誤區，以人才梯隊建設過程為軸，筆者對人才梯隊建設中的關鍵節點提出以下建議：中國藥店：www.zgyd.org

　　一、規劃階段中國藥店：www.zgyd.org

　　人才規劃應以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據，是人力資源戰略的重要組成部分，是公司整體戰略落實的有力保障。中國藥店：www.zgyd.org

　　好的人才規劃應清晰具體，同時還應具有一定的前瞻性。上個世紀70年代，花旗銀行通過對業務模式的分析，認為未來銀行業的發展必須借助強大的營銷團隊和市場資源調配能力，于是開始大力招募相關人才；90年代后，銀行業由買方市場迅速過渡到賣方市場，花旗銀行由于儲備了大量市場營銷人才，迅速地適應了市場需要并成功轉變了業務模式。中國藥店：www.zgyd.org

　　對于大型公司而言，人才需求大，人才成長時間長，梯隊建設應從底層開始，才能確保業務需求的全面和持續滿足。中國藥店：www.zgyd.org

　　當然，企業環境不同，管理要求不同，并非都需要像大型公司那樣多層次、廣范圍均衡用力，而應根據自身對人才建設投入產出預期，將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位與層級上。比如，聯想集團在2006年開始的高管后備梯隊建設工作中，就確定了兩類戰略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接和隔級向CEO 匯報的崗位定義為關鍵崗位；另一類是經營類領導崗位。中國藥店：www.zgyd.org

　　二、甄選階段中國藥店：www.zgyd.org

　　關鍵崗位范圍確定后，需對相關員工進行發展力評估：一是關鍵資質，二是在此崗位期間績效總體表現，三是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。中國藥店：www.zgyd.org

　　三、培養階段中國藥店：www.zgyd.org

　　企業人才培養方式包括如下幾種：中國藥店：www.zgyd.org

　　1.導師制 導師要根據輔導對象的知識結構、能力特點和個人發展意向等，為其制定相應的輔導計劃。輔導期結束時應有“撰寫工作總結”、“述職”、“反饋”等活動來評估效果。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.職業導航師 公司建立員工職業生涯規劃體系，高層領導或優秀員工對擬培養人才進行定期的一對一溝通，幫助后者明確職業發展方向。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.培訓 員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統地學習工作的技能與技巧。中國藥店：www.zgyd.org

　　4.職責擴大 增加員工的工作范圍，使其承擔更多的責任和工作，培養其復合管理能力。中國藥店：www.zgyd.org

　　5.輪崗 跨部門地調換崗位或部門內承接不同工作，使其了解公司的生產經營狀況及部門職能，培養溝通協調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好基礎。中國藥店：www.zgyd.org

　　6.項目參與 參與公司的重要項目，可鍛煉員工的技術和管理能力。中國藥店：www.zgyd.org

　　7.兼職 員工可抽出固定時間參與其他崗位工作，如兼任其他部門的助理。兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動。中國藥店：www.zgyd.org

　　實踐表明，人才成長遵循著“70/20/10法則”，即70%工作任務中成長，20%他人指導中提升，10%系統化課堂學習。因此，為保障人才培養效果，企業可更多地運用4～7等崗位指導類的培養方式。中國藥店：www.zgyd.org

　　四、跟蹤、反饋與調整階段中國藥店：www.zgyd.org

　　人才梯隊建設是一個動態過程，需要在開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，并根據實際情況采取調整措施。因此，只知道誰可以替代某崗位是遠遠不夠的，企業必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。中國藥店：www.zgyd.org

　　在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經培養了兩位以上準備就緒的候選人。對于總監及以上的職位，系統會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數據。中國藥店：www.zgyd.org

　　除此之外，企業還應引入淘汰和晉升機制。通過淘汰發展緩慢的后備人選，增加其他人員的緊迫感和學習動力，同時也為未進入候選名單的其他優秀人才提供更多的發展機會和上升空間。中國藥店：www.zgyd.org

　　其他關鍵要素中國藥店：www.zgyd.org

　　建立完整規范的人才梯隊建設體系，還需要有相關的配套機制。中國藥店：www.zgyd.org

　　1.高層重視 人才梯隊建設是一個浩大工程，若缺乏高層領導的推動效果將大打折扣。GE原CEO韋爾奇便非常重視對后備人才的培養，上任后每月都要到GE的領導力發展中心兩次，為GE最優秀人才授課指導。中國藥店：www.zgyd.org

　　2.制度推動 在配套機制中，鼓勵各級管理者培養人才的制度非常重要。如筆者服務過的一家工程企業就明確規定：培養一名項目骨干一次性獎勵**金額，績效考核加**分；培養一名項目經理/項目總監一次性獎勵**金額，績效考核加**分。除了正向刺激員工參與人才梯隊培養，該企業制訂了一種特別監督手段：把部門經理們所在部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量業績的一個依據，而部門經理個人的晉升也必須滿足若干項人才培養及輸送指標。除此之外，《人才晉升通道》、《內部講師機制》、《員工職業生涯規劃》、《輪崗/兼職管理》、《內部競聘管理》等相關制度也應逐步完善，共同保障體系的運行。中國藥店：www.zgyd.org

　　3.過程透明 有些企業對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。但如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。中國藥店：www.zgyd.org