面對新的競爭形勢，一些上游醫藥生產企業本著控制終端、降低銷售成本的目的，越來越重視對終端的投入和開發。而隨著制藥企業與藥店終端合作的進一步密切，不少藥品生產企業逐步樹立了“一步到終端”的經營理念，并越來越為這些制藥企業和零售藥店的經營者所認可，他們成立了自己的、獨立的、直接面向藥店終端的藥品經營部門，有些企業已從中初嘗甜頭。而這種情況的出現，對于一直以來以服務藥企和藥店為核心業務的醫藥經銷商來說，自然產生了巨大的沖擊。而面對這種沖擊，傳統的醫藥商業領域會出現怎樣的改變？醫藥經銷商應該采取怎樣的應對之策？這無疑是一個值得廣大醫藥經銷商思考的問題。本期就此話題展開討論。 　　不要只做“轉手買賣” 　　真正能做到“一步到終端”的，或許只有那些就一二個品種、市場份額也不大的小企業，再或者就是那些市場需求量很小的所謂“罕用藥”生產企業。因為這些企業的產品銷量少，所以只能在擴大利潤上想辦法。而“一步到終端”顯然就把流通企業的利潤也賺過來了。而對于那些大一點的企業，幾乎沒有不是通過經銷商把產品送到終端的，只不過那些經銷商有的就是制藥企業的一部分而已。 　　筆者認為，經銷商再也不要只做“轉手買賣”了！如果你只是別人有什么你就賣什么，別人要的你卻總是說“下次”的話，你離“退休”的時間就不會很遠了。 　　真正有發展前景的醫藥經銷商一定是那些能為上下游客戶提供所需服務的企業，你對上下游作用的大小決定了你的發展空間。 　　做響自我品牌 　　多年來，醫藥商業企業在某種程度上制約著制藥企業，因此有些經銷商會存在一種優越感，覺得制藥企業要想在異地生存，只有依靠自己的“本土化”優勢才能實現。但隨著國家政策的調整和制藥企業對終端建設的進一步加強，經銷商終于看到了自己的危機。近幾年來醫藥商業利潤大幅度滑坡就是個有力的明證。 　　一些經銷商發現，自己似乎鉆進了一個小胡同，兩邊的口都開著，但面前的路已經很窄了——效益上不去，自身品牌沒有影響力，如此下去，自然會日子越過越艱難，對自己的命運越來越沒底。這時他們記起，從前有人建議他們走品牌化的道路，此時才發現這一建議是可行的，也是必須的。經銷商不會在“一棵樹上吊死”，他們可代理多種產品，并力求通過自己的努力開疆拓土，打出自己的一片天地，而不能單靠制藥企業的品牌影響力。他們必須完全獨立出來，走個性化的發展之路。他們也知道，這條路雖然有些艱難，但必須往前走，這是生存的需要。如同制藥企業要建設自己的終端一樣，經銷商只有樹立起自己的品牌影響力，才會使自己長久地發展下去，而不至于受制于人。 　　從實踐來看，能夠真正實現“一步到終端”的制藥企業還是少數。大多數經銷商逐步也明白，隨著社會的進步，社會分工只會越來越細，想“一步到終端”的制藥企業雖然有自己的考慮，但這種“大魚小魚通吃”的作法，到頭來其效果不一定會好。正如濟南藥業集團副總經理王德順所說：“目前社會分工越來越細，商業企業有不可替代的作用，想做大的供應商離不開商業的支持。供應商不可能從‘種菜’到‘做菜’再到‘吃菜’都自己完成。” 　　因此，筆者認為，不管醫藥市場競爭形勢如何發展，經銷商的市場地位是不可取代的。但是有一點，經銷商必須改革，以適應新的競爭形勢，這是經銷商長期發展的關鍵。 　　走差異化道路 　　雖然并不是每一個藥企都會做到“一步到終端”，但是我們應該從中看到這種危機。危機自然是對經銷商而言的，做好自己的品牌才是發展的重中之重。 　　一些醫藥經銷商在差異化道路上取得的成功讓筆者堅信：差異化是醫藥商業企業的制勝之道。以往醫藥商業最大的差異化就是地域的差異化，但隨著醫藥行業的進一步開放，這種差異大都已趨于雷同，而且可互相滲透。其實，即便是在同一區域，要做到服務對象的差異還是可行的。比如廣州有一家醫藥商業企業就專門為散店做配送，業務量還不小；九州通打的也是“差異化”這張牌，是模式的差異化；一些模仿九州通運作模式的公司，在很多環節上也不會全部相同，而是向其中注入了自己的獨特元素。 　　近年來，醫藥商業企業的毛利率日益下降，效益下滑，其原因就在于企業規模小、管理成本高、盈利模式舊。當前醫藥商業環境已發生了很大的變化，無論是國內的兼并重組浪潮，還是外資企業的進入，都預示著競爭的進一步加劇。在這種情況下，創新盈利模式顯得更為重要。 　　充分利用自身資源 　　在醫院體制改革滯后、運營模式依然不變的情況下，藥品分類管理卻在一步步推進，零售市場的地位也日益重要。平價藥店、經濟藥店、連鎖藥店的大規模發展也使之成為了制藥企業的必爭之地。藥品繞開傳統的商業渠道，從藥廠直供藥店的比例也大幅度提高，藥店與藥廠的戰略合作也越來越密切。筆者認為，作為醫藥經銷商，應充分利用自身資源，面向上下游企業，在整合供應鏈方面思考出路。可以從以下４個方面著手：一是構建自己的連鎖藥店，延伸產業鏈，以控制終端；二是創建自有品牌，或者合作生產藥品；三是與廠家合作，提供物流配送服務；四是開展多方面的咨詢服務，如市場、管理、信息等。通過這一系列的舉措，增強自己的市場競爭力。 　　筆者認為，未來的醫藥商業企業將是資本密集型的行業。即使通過了ＧＳＰ認證，但如果沒有規模與品牌，不能提供多樣化的增值服務，終將被淘汰。可以預見，將來的醫藥商業企業能很好地生存的也許不會太多，而排名前１０家的企業，其市場份額將會非常的高。