上報告，可以讓大家更好地了解有哪些床位可用。

    一旦騰出病床，下一步就是讓急診科患者盡快入住。優化轉移流程（包括將病歷以傳真或電子方式從急診科傳送到病房）在這方面可發揮很大作用。

    指定一名急診科護士承擔與空中交通控制員類似的職能，對急診科改善擁擠問題也是有幫助的。這種“流動護士”可以在急診科開始人滿為患時提醒相關人員，實時作出病床安排——只要有一名患者出院即可安排，而不必等到病床整理過后（轉移和病床整理過程可同時完成）。

    在大多數情況下，實施這些建立在精益原則基礎上的變革無需很高的費用，它們通常不需要新的工作人員、計劃外支出或大量額外的運營資金，但它們的影響可能會很大。

    例如，某醫院由于急診科患者人數正以每年10%的速度增加，因而該院實施了14周的業績改善計劃。該計劃使醫院上午11點之前出院的患者增加了1倍，由此，平均住院天數減少了1.2天，可以在8小時內從急診科轉移的患者數量增加了1倍以上。由于醫院流程的效率得到提高，患者安全、患者滿意度、服務質量和工作人員的士氣也都有所提高。這些變革帶來的影響是，急診科可以輕松應對比以往多30%的患者，而其基礎設施和資源占用水平保持不變。

    這種整個系統的改進計劃能夠取得實質性成果。據麥肯錫的報告顯示：加拿大某城市一次性對13家醫院進行變革。在半年內，該市已將這些醫院急診科的平均等待時間縮短了近20%，并將收治延誤減少了34%。此外，必須在急診科留宿等待的患者人數也大幅度削減。

    新文化助力變革持續

    許多醫院通過實施上述運營改進措施，急診科擁擠狀況得到迅速改善。然而，這些醫院不久就會發現變革可能難以堅持下去。

    許多急診科改善計劃不能取得持續成果的一個重要原因是，只專注于流程而忽視了員工的態度。變革要能夠持續，員工就必須愿意告別過去，打破機構界限進行合作。醫院文化一定要鼓勵團隊合作。從許多方面來說，創建這種文化是改善急診科績效最困難的工作。

    從認知心理學上看，人類并非完全出于理性的因素作出決定或改變其行為；因此，單純基于這些因素的變革計劃不太可能取得成功。醫療專業人員對其科學理性引以為豪，但是如果需要改變其長期的行為模式，還必須投入他們的信仰和感情（例如，他們為患者提供更好的服務的利他主義意愿），這是永久改變醫院文化的必由之路。

    對于醫院管理者來說，首先要傳達明確、鼓舞人心的信息，強調文化變革的必要性。此外，還必須明確傳達計劃的具體目標，例如，改善患者安全，提高護理質量，提高患者對治療的滿意度以及改善工作環境。無論是鼓舞人心的信息還是該計劃的目標，之后都應通過全體大會、內網文章、電子郵件以及食堂顯示屏等多種方式定期向工作人員傳達。在與醫務人員的溝通中還應該明確指出，績效改進計劃是該院下一年的優先要務之一。

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