［案例］業務員聽話也有錯 　　李有軍現在最棘手的問題是如何讓聽話的業務員得到客戶和上級的認同。 　　在廣東東莞當了３年銷售代表后，他終于有機會應聘到康德公司做了該地區的銷售經理，負責糖尿病和哮喘等藥物的推廣。 　　李有軍從這幾年讀的管理書籍中領悟到：良好的開端是成功的一半。作為新經理，又是到一家新的工作單位，要想讓上下級都認同自己的能力，他認為管理一定要嚴格，并早日建立起經理的權威。 　　于是，他針對處方藥銷售的特點，將目標管理的特點應用到團隊日常事務中，制定了詳細的獎懲制度。如果業務員沒有按照要求做，或結果不合格，就扣分若干，每季度兌現承諾。這些要求包括： 　　第一，強化產品知識的學習。對于糖尿病和哮喘藥物的推廣，專業化隊伍的建設非常重要，李有軍定下業務員平時要學習的內容，并每半個月考查一次。 　　第二，細化各種表格的填寫。他按照每日工作行程檢查業務員是否按要求拜訪了至少１２位客戶，用周工作分析表考查業務員是否做到了“每天進步一點點”，用月工作匯報表總結當月業績，比較醫院開發、處方上量的成績。當然，還有季度總結表、客戶檔案表、醫院開發進度表等，都要按要求填寫。 　　第三，督察每日行程。他要求業務員早上７點必須通過手機短信將每日工作計劃發送給他。該方法可以讓業務員不睡懶覺，又可以讓他突擊檢查他們的行蹤。 　　這些要求實施幾個月來，效果不錯，李有軍交給公司的報表時間及時、內容充實；業務員在公司組織的考試中成績名列前茅。他極希望得到上級的贊揚和下級的認同。 　　果然，李有軍的上級３天前來到了東莞，他帶上級去拜訪客戶，希望從客戶那里聽到對業務員的贊賞。可是，醫生卻反饋，他們“工作勤奮，但靈活性差，喜歡找借口推辭我們興致高時的活動”；藥劑科人員反饋說“工作努力，但被動性強，總是這事要匯報，那事也要匯報，不敢做主”。他的上級也與業務員進行了交談，認為他們“老實聽話，但缺乏創造力，沒有自己的思維，依賴性太強”。 　　李有軍一時陷入了吃力不討好的境地，難道嚴格管理有錯嗎？ 　　［分析］權力難奏效 　　嚴格管理是正確的。但李有軍為了讓自己在新公司立足，只依靠權力來實施所謂的嚴格管理，其結果就是這樣——既得不到上下級的贊揚，也得不到客戶的認同。而且，這些所謂“聽話的業務員”如果與李有軍沒有了合約上的關系，肯定會讓李有軍“吃不了兜著走”。 　　業務員們實際上是在以犧牲自己與客戶的關系和最終業績來無聲反抗李有軍的管理方式，并通過李有軍的上級傳達了這樣的信號：“只靠權力處理事情，權力也就快到頭了。” 　　在地區銷售管理的過程中，經理應該認識到依靠權力來管理團隊，有以下幾個方面的局限性： 　　一、權力對下屬影響有限 　　現在的工作性質是自由擇業，經理和業務員能夠在一個團隊中共事，團隊能夠持久生存和壯大，其基本出發點要建立在“各自或共同利益”的基礎上。這是“合約”關系，雙方在人格上不會出現誰怕誰的局面。 　　二、權力不能帶來自覺 　　如果地區銷售經理總感覺自己下屬是“撥一下，動一下”的人，或者經常以“你沒有說呀”為理由作為自己不做某事的理由，就要意識到自己是在靠權力來管理下屬了。 　　三、權力沒有激勵作用 　　每個人，不管地位高低，其實都是不愿意被迫去做事的，也沒有人愿意被他人領導。業務員愿意接受你的管理，按照你的指令做事，一定只是他“有求于你”——希望你培養他，希望他的業績在你的指導下成長更快。 　　四、權力不能帶來認同 　　如果銷售經理經常以“這件事就這么定了”，“按我說的做，沒錯！”這樣的話來要求下屬，雖然他們或許會去執行任務，但內心的抵抗最終會讓結果大打折扣。 　　五、權力扼殺創造性 　　如果下屬只是聽命于上級的指揮和發號施令，他們最終就會習慣自己不再動任何腦筋。對于銷售人員來說，這或許是最大的傷害；對于公司來講，這樣的管理將承受競爭上的失利。 　　［對策］將下屬分層 　　理解了依靠權力實施管理所帶來的局限性后，我們就會明白，權力實際上就是削弱形象的工具，它應該是銷售經理最后才使用的手段。那么，在團隊管理中，怎樣理解“嚴格”所代表的含義呢？ 　　“嚴格”的本意實際上是嚴格遵從下列步驟，而不要隨心所欲地以自己的喜好來實施團隊管理。 　　第一步：根據業務員的工作能力和意愿，將他們分為低能力、高意愿；能力進步、意愿下降；能力再進步、意愿回升；能力強、意愿高四個層次。 　　第二步：針對不同層次的業務員采用不同的管理方法。 　 　　１．對于能力強、意愿高的業務員，管理上要更多地采取授權的方式，放心地讓他們自己去闖，經理就只關注結果即可。 　　２．對于能力低、意愿高這些通常剛從事銷售職業的業務員，權力的運用應該要多些。經理可能要通過下命令、下指示來實施管理，但經理需要掌握“如何下達清楚指示”的技巧。 　　３．對于工作了一段時間后，能力有些進步，但工作意愿有所下降的業務員，要采用教練型的管理方法，學會將“指令變為培訓”，以各種途徑使下屬明白工作帶給他的利益，成為“心甘情愿”工作的人。 　　４．在解決了工作意愿這個最關鍵的問題后，地區經理就需要采用支持型的方法來管理這樣的業務員。平時討論問題時，不要直接給出自己認為正確的所謂“答案”，而是要鼓勵對方思考解決問題的答案，你只從中給建議和反饋，而不要強迫對方一定要按照自己的想法去做。 　　第三步：定期評估業務員的成長，更換更合適的管理方式。 　　李有軍采用的“強化產品知識的學習、細化各種表格的填寫、督察每日行程的執行”這樣的管理方法本身沒有不妥之處，只要他不帶著權力的思想，根據每個下屬所處的層次來區別對待的話，他就完全可以得到上下級的認同。