五、六、七月份雖然是醫(yī)藥經(jīng)營的淡季，但是在醫(yī)藥行當(dāng)里氣氛一點(diǎn)不淡，先是“齊二藥”全國范圍內(nèi)的清查；后來，國家八部委聯(lián)合發(fā)出了《關(guān)于進(jìn)一步整頓藥品和醫(yī)療服務(wù)市場價(jià)格秩序的意見》，并提出了八項(xiàng)治理整頓措施。5月末，吳儀副總理在“國整頓和規(guī)范藥品市場秩序工作會(huì)議”上作出重要批示，要大力整頓和規(guī)范藥品市場秩序。這次專項(xiàng)行動(dòng)工作從2006年6月份開始，利用半年左右的時(shí)間，集中力量，上下聯(lián)動(dòng)，形成聲勢(shì)，扎實(shí)推進(jìn)，務(wù)必取得階段性成效。本次行動(dòng)是歷年來力度最大、規(guī)模最廣的一次標(biāo)本兼治的全國性整頓行動(dòng)。從研發(fā)到生產(chǎn)、流通，再到使用，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)藥整個(gè)監(jiān)管環(huán)節(jié)的全覆蓋。最讓醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)振奮的莫過于“四大秩序”里的流通秩序的整頓，那就是拋棄以前只是針對(duì)個(gè)別企業(yè)飛行式的檢查，而改為重點(diǎn)打擊和查處、取締各種形式的無證經(jīng)營、掛靠經(jīng)營等違法經(jīng)營活動(dòng)。正象一位藥監(jiān)部門的負(fù)責(zé)人說那樣，只有借著這次全國范圍內(nèi)的整頓行動(dòng)，全面的、深度的狠狠打擊哪些濫竽充數(shù)、掛靠經(jīng)營、倒賣稅票等違法經(jīng)營企業(yè)，地方醫(yī)藥市場才能長治久安，當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥流通企業(yè)才能健康穩(wěn)定發(fā)展，老百姓才能安心用藥。　 　　 　　醫(yī)藥商業(yè)走集約化發(fā)展之路是大勢(shì)所趨 　　在全國上下對(duì)醫(yī)藥違法經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行過街老鼠人人喊打時(shí)，我們的中小醫(yī)藥商業(yè)又該做些什么呢？是否沒了老鼠，天下就太平了？醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的日子就好過了呢？答案是否定的！其實(shí)，也正是因?yàn)槲覀兊尼t(yī)藥商業(yè)企業(yè)的落后，市場秩序才這么混亂，也正是我們的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展還處于飄搖中，漏洞才會(huì)被老鼠鉆。 　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國現(xiàn)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)近1萬家，平均每個(gè)企業(yè)的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位批發(fā)企業(yè)銷售額合計(jì)占市場總額的20%。這些企業(yè)的80%都脫胎于原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的醫(yī)藥供應(yīng)站或者國有的醫(yī)藥集團(tuán)等，由于經(jīng)營體制在缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場準(zhǔn)入條件的限制，以及藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離、地方保護(hù)政策等，這些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)多數(shù)還保留著原來的運(yùn)營規(guī)則，人員還是那些人員，最終表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模逐漸縮小，經(jīng)營效益逐年降低，經(jīng)營費(fèi)用逐年升高，管理手段極為落后，有的企業(yè)為了維持，開始逐漸將公司“肢解”，把公司分成若干小單位，由員工出資，進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)承包，每月按照一定比例上交給公司“管理費(fèi)”，有的在簽定承包協(xié)議的中，承包人還被迫要加上包養(yǎng)幾個(gè)職工的條件。這樣，一個(gè)原來完整的公司就靠每月收各承包單元的管理費(fèi)度日，號(hào)稱“收租子”，這就是眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)采用的所謂“抽本經(jīng)營”模式。這種抽本經(jīng)營在初期，由于大家積極性很高，確實(shí)比原來大鍋飯銷售業(yè)績有所提升，公司、承包人、被包員工均皆大歡喜。但是隨著市場競爭的加劇、各種經(jīng)營費(fèi)用逐漸的上升，由于承包單元資金和銷售有限，不能形成規(guī)模采購造成采購成本較高，以及由于單一追求經(jīng)營利益而基礎(chǔ)投入逐漸降低等，各承包單位效益就越來越低，有的連工資都掙不出來了，再加上各承包單元里的幾個(gè)承包人由于沒有一個(gè)緊密性的機(jī)制維系和管理水平參差不齊，造成管理混亂，被包養(yǎng)員工也由于沒有正規(guī)的管理關(guān)系，存在逐漸懈怠和難管，因此，醫(yī)藥公司在后期也就很難收上管理費(fèi)，雖然看到這種弊端，但最后由于沒有資金的積累和客戶關(guān)系的統(tǒng)一維護(hù)，公司最后只能束手無策，坐以待斃。那么這種由大化小分散經(jīng)營的模式最終導(dǎo)致我國現(xiàn)在整個(gè)醫(yī)藥流通的散亂和效率低下，難以承載我國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的流通需求，致使大量藥品生產(chǎn)出來后，只是在空中飛，而不能快速進(jìn)入消費(fèi)中。這種現(xiàn)狀也被醫(yī)藥經(jīng)營慣稱為“調(diào)撥”，也就是張三調(diào)給李四，李四再調(diào)撥給王五，藥品猶如“擊鼓傳花”游戲中的一個(gè)道具，而沒有真正成為消費(fèi)品。 　　由于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之間競爭的加劇，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)逐漸意識(shí)到這種“擊鼓傳花”游戲沒有把自己的產(chǎn)品當(dāng)成消費(fèi)品，而是讓繁雜、臭長、效率低下的醫(yī)藥商業(yè)流通鏈條把它作為一個(gè)不能讓任何參與游戲的人退場的普通道具 　　時(shí)，這些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)開始對(duì)鏈條進(jìn)行重新搭建和連接，如河北神威藥業(yè)從今年開始已在全國對(duì)其商業(yè)客戶的進(jìn)行梳理，對(duì)于沒有真正網(wǎng)絡(luò)終端，只是靠一、二級(jí)代理制進(jìn)行調(diào)撥的，神威藥業(yè)對(duì)其徹底清理，如在山東全省，他們將原來十個(gè)一級(jí)代理商減為四個(gè)，然后對(duì)這四個(gè)一級(jí)代理商進(jìn)行重點(diǎn)銷售計(jì)劃制定、進(jìn)銷價(jià)格的維護(hù)、終端促銷支持等扶持，取得了良好的效果。 　　那么對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由于逐漸意識(shí)到?jīng)]有規(guī)模就沒有地位，因此，他們逐漸開始對(duì)原來承包出去的單位進(jìn)行回收，把原來幾個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司開始在業(yè)務(wù)上統(tǒng)一采購、配送管理。如山東臨沂醫(yī)藥集團(tuán)，原來其下屬的幾個(gè)縣醫(yī)藥公司都是獨(dú)立采購、獨(dú)立銷售、獨(dú)立核算、由于每個(gè)公司采購量較小，采購成本居高不下，運(yùn)做成本逐年上升，市場銷售毫無優(yōu)勢(shì)可言，隨著越來越多的外來競爭對(duì)手的進(jìn)入，他們逐漸意識(shí)到唯有迅速聯(lián)合起來，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理才能贏得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，因此，他們于去年借助一民營戰(zhàn)略資本的投入進(jìn)行了全面整合，成立了統(tǒng)一的管理平臺(tái)和業(yè)務(wù)運(yùn)做平臺(tái)，開始統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的規(guī)模化運(yùn)做，取得了良好效果。 　　隨著我國逐步擴(kuò)大參與醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)全球化社會(huì)分工，以及對(duì)醫(yī)藥市場整頓和規(guī)范的逐漸深入，我們?cè)絹碓揭庾R(shí)到培養(yǎng)和扶持大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的重要性和緊迫性，因此，在我國政府相關(guān)扶持政策推動(dòng)下，在眾多醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)烈流通需求的呼聲下，在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)本身降費(fèi)增效、尋求經(jīng)營模式的突破的要求下，在越來越多其他行業(yè)資本的紛紛進(jìn)入下，我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，走集約化經(jīng)營道路已不可逆轉(zhuǎn)，并會(huì)迅速的迎來大發(fā)展的春天。 　　中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展出路何在？ 　　那么，我們的中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在以上的“三大外因”和“一大內(nèi)因”作用下，該如何把握好這次的大好機(jī)遇呢？也就是說，中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的發(fā)展出路何在呢？ 　　根據(jù)筆者多年的實(shí)踐與研究，我認(rèn)為主要抓好三個(gè)方面的事情。第一，抓好定位。就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行準(zhǔn)確的和清晰的公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)定位，因?yàn)槲覀兒芏噌t(yī)藥公司業(yè)務(wù)覆蓋面很廣，有商業(yè)調(diào)撥、批發(fā)業(yè)務(wù)、醫(yī)院純銷業(yè)務(wù)、還有門店零售業(yè)務(wù)等，那么究竟要發(fā)展那一種呢？是全部做，還是專一做，因此，需要定下一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)發(fā)展定位。如湖北九州通，從一誕生就一直堅(jiān)持走薄利多銷的快批業(yè)務(wù)的定位原則，不論遇到何種市場誘惑和挑戰(zhàn)，他都一如既往堅(jiān)持這個(gè)定位原則，絲毫不為所動(dòng)，就是這一兩年九州通進(jìn)行開發(fā)醫(yī)藥連鎖門店，他們也是全部發(fā)展加盟連鎖藥店，其目的仍是通過連鎖方式固定其下游藥房客戶來大力推動(dòng)和發(fā)展其快批業(yè)務(wù)而服務(wù)。因此，定位問題是解決出路的首要問題。它包括兩層含義，一是一定要結(jié)合企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)和市場的市場屬性進(jìn)行定位，不要盲目貪大貪多，盡量做專和精；二是一旦確定了明確的定位，一定要堅(jiān)持，不能朝令夕改。 　　第二，抓好借勢(shì)。現(xiàn)在醫(yī)藥市場最大的勢(shì)頭，就是整個(gè)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的集中度不高，我國現(xiàn)有藥廠大約上萬家，大量藥廠處于生產(chǎn)和銷售不飽和狀態(tài)，產(chǎn)能浪費(fèi)近50%—60%，隨著市場競爭的加劇，有大量的藥廠會(huì)破產(chǎn)和被收購兼并重組，預(yù)計(jì)5年內(nèi)，我國的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將完成品牌集中化的進(jìn)程。那么眾多藥廠在這一品牌集中化進(jìn)程中，將迅速改變過去一味靠中間代理銷售而轉(zhuǎn)為加強(qiáng)與第三終端市場的聯(lián)合，牢牢把控市場終端，加大對(duì)終端的投入和維護(hù)。因此，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，尤其是中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一定要看清這一趨勢(shì)，借助生產(chǎn)廠家的發(fā)展終端之勢(shì)進(jìn)行借力打力，取得快速帶動(dòng)發(fā)展的效果。那么如何做好，首要是要樹立與廠家合作共贏、相融共生的意識(shí)，緊緊維護(hù)好廠商關(guān)系，其次是一定要選擇那些具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和運(yùn)做規(guī)范的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合作。 　　第三、苦煉醫(yī)藥服務(wù)基本功。由于醫(yī)藥具有的區(qū)別于其他消費(fèi)品的特殊性，價(jià)格不會(huì)成為影響市場經(jīng)營的決定性因素，而藥品的服務(wù)將最終成為決定性因素，我們也已進(jìn)入了服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，整個(gè)商業(yè)的競爭必然成為服務(wù)的競爭，因此，未來醫(yī)藥市場的競爭一定是服務(wù)的競爭，質(zhì)量的競爭。但是，現(xiàn)在我國整個(gè)醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營管理水平相對(duì)其他行業(yè)較低，醫(yī)藥經(jīng)營人才流動(dòng)性也差，致使現(xiàn)在的服務(wù)水平仍然很低，因此，中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要加快進(jìn)行員工服務(wù)意識(shí)培養(yǎng)，苦煉基本功，使醫(yī)藥經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都要賦予服務(wù)的概念和舉措，內(nèi)外客戶形成服務(wù)一體，推進(jìn)創(chuàng)新服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)向服務(wù)性企業(yè)邁進(jìn)。 　　綜上所述，我國中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的出路僅僅依靠開發(fā)第三終端是解決不了的，必須借助內(nèi)外部積極因素，迅速完成經(jīng)營方式及經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，順應(yīng)市場趨勢(shì)的變化，認(rèn)清區(qū)域市場聯(lián)動(dòng)是未來醫(yī)藥流通發(fā)展的新格局以及現(xiàn)代物流業(yè)的是醫(yī)藥發(fā)展的主方向, 批發(fā)企業(yè)實(shí)施代理配送制，零售企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營制，為早日建成中國的健康穩(wěn)定的醫(yī)藥流通新秩序貢獻(xiàn)力量。