普藥的同質化和產能過剩使競爭已進入白熱化的狀態，對國內幾千家以普藥為生的制藥企業來說，如何在血戰中屹立不倒？如何亮劍以后沖出重圍？ 　　基本態勢： 　　三大終端格局已定，深度分銷更受青睞 　　主要消費市場 　　業界把藥品的消費場所分為一、二、三類終端，第一終端指醫院（各家企業對“第一終端”的定義不同，有的只指三級以上醫院），第二終端是零售藥店，第三終端是指城市社區衛生站以及廣大農村市場。顯然，因為藥品的特殊性，第一終端占據了市場最大份額。合資和外資藥企進入中國市場時首先瞄準的就是第一終端，但近期也紛紛開始加入ＯＴＣ市場展開爭奪。 　　第一終端的營銷模式與第二、三終端存在顯著差異。做第一終端對企業要求較高，需要相應的資源支持，如合適的產品、充足的資金、良好的公共關系、優秀的營銷團隊等。 　　受體制制約，目前，第一終端大都存在“以藥養醫”的現象，因而會本能性地排斥利潤微薄的普藥而偏愛利潤豐厚的新特藥。這其中的另一個原因是，大多數普藥都能在其他終端銷售，不賣普藥是為了避開與其他終端的競爭。由此看來，普藥更多地會在第二、三終端銷售。特別是這幾年來第三終端的概念炒得火熱，對在第一、二終端碰得頭破血流的制藥企業來說，似乎這已成為一根救命稻草。 　　常規營銷模式 　　普藥因為利潤低，無法支撐龐大的營銷隊伍，大多數企業只能依賴商業分銷，采用總經銷或總代理制。有的干脆分品種外包給商業或個人，企業只賺取微薄的利潤。只有少部分品牌企業能憑借雄厚的資本積累和融資能力，組建區域或全國性的營銷網絡，依托（不是依賴）商業走深度分銷之路。 　　總經銷或總代理制常受制于商業，銷售利潤的絕大部分被迫用于渠道激勵。完全依賴商業分銷的模式，產品銷售規模無法做大，銷售額無法穩定。因為缺乏品牌優勢，這些廠家主要的競爭手段只能是最低級的價格競爭。因此，越來越多的制藥企業開始嘗試自建營銷網絡，使得普藥營銷模式出現了新的變革。 　　自建營銷隊伍的目的是要跳出商業渠道的控制，直控終端做深度分銷，期望以銷售規模消化人力成本的壓力，但這也遇到了一些實際問題。 　　現狀分析： 　　商業凸顯價格難題，促銷困局亟待創新 　　組織架構 　　一些普藥生產企業開始以省甚至地縣為單位密集派駐銷售人員。一般分商務人員和終端人員兩種，商務人員負責商業進貨回款，終端人員負責商業分銷。 　　分銷模式 　　通過促銷活動來加大對普藥的推廣力度，如商業鋪貨上有購贈（即購進Ａ藥送Ｂ藥）促銷，終端促銷有買贈等方式。具體分銷模式有：終端訂貨會、推廣會等各種形式的會議營銷模式；藥店派駐促銷員促銷；商業業務員、藥店營業員培訓和客情維護。 　　商業難題 　　能自建營銷隊伍的企業，規模一般都較大，運營成本較高，價格定位都在中等以上，因而在價格方面相對沒有優勢，常陷入中小品牌的低價圍剿之中。這也是普藥的市場屬性所決定的：普藥的主要市場在第二、三終端，而在這兩大終端，選購藥品的價值取向是以低價為主，基本沒有品牌忠誠度；另外，對商業來講，低價品種周轉速度快，經營風險小，也更愿意經營低價品種。 　　其次，自建銷售隊伍的企業，其渠道網絡更密，價格透明度更高，經銷商獲利空間小，自然影響他們的經銷積極性。另外，密集的渠道網絡管理難度更大，市場秩序也比較混亂，會影響大經銷商的積極性。 　　渠道促銷難題 　　第一個難題是促銷資源不可能平均分配，容易使獲取資源較少的經銷商產生抵觸情緒；第二個難題是容易使經銷商和終端對促銷活動產生依賴，如沒有后續的促銷活動，沒有進一步的利益維系，其對廠家的忠誠容易動搖；第三是客戶逐利的天性導致他們對廠家的感情非常脆弱，對產品品牌幾乎沒有忠誠度，因此，很小的利益就能左右其對進貨品種的選擇；第四是對促銷資源的管理要求很高，管理不當會擾亂市場秩序，如經銷商貪污促銷贈品用于沖竄貨、在終端套取促銷政策后再退貨使企業利益受損等。 　　終端促銷難題 　　各企業的終端促銷方式基本雷同。會議營銷是用得最濫的一種，尤其在分布較散的第三終端，大一點的經銷商幾乎每天都有推廣會。推廣會太濫將造成的不利局面是：一方面，經銷商開始把推廣會轉換成一種資源變賣，廠家不光要給終端讓利，每場推廣會還要交給經銷商幾千甚至幾萬元的贊助費，使推廣會演變成經銷商獲取營業外收入的一種重要手段；另一方面，終端也慢慢嘗到參加推廣會的甜頭，許多終端幾乎成了“開會專業戶”，逢會必來，先進貨拿到廠家的讓利再說，過一段時間再把貨退回經銷商，經銷商再退回廠家，以此套取廠家資源。 　　對于廠家來說，最大的問題還不是促銷資源的損失，而是銷售假象給企業決策帶來的災難，虛假的銷售量上升之后是緊跟而來的大額的退貨損失。有些企業一年的退貨損失遠大于促銷費用。 　　在第二終端，除了推廣會以外，更多的是促銷員駐店促銷和帶金銷售。帶金銷售面臨政策嚴管，必將逐漸式微。而駐店促銷也存在著入不敷出的窘境，因為普藥采用駐店促銷存在著先天的不足，藥店的主要消費者為醫保和醫院跑方人群，品牌選擇的自主性強，很難被促銷員轉換。 　　破題思路： 　　渠道激勵不可忽視，品牌營銷大勢所趨 　　在市場實踐中，無論采用哪種營銷模式，普藥突圍都必須考慮產品、價格、渠道、促銷等幾個方面的問題。 　　產品問題涉及到戰略和戰術兩個層面。戰略層面主要指產品開發和產品線策略，這有賴于企業對醫藥市場發展趨勢前瞻的準確性。戰術層面是指企業對已有產品的分析和市場定位，企業決策層首先要清楚自己哪些品種適合哪一級市場和哪一類終端，然后才能制定出適宜的分銷政策。 　　中國市場區域差異非常明顯，藥品消費也存在不少級差，富裕地區跟邊遠窮省的消費選擇不一樣。同樣，對不同的終端來講，因為價值取向和服務人群的差異，反映在藥品選擇上就有很大的區別：第二終端以城鎮為主，主要服務城鎮人口，因此，醫保消費占據極大的市場空間。第三終端主要服務低收入人群，在選購藥品時必然會考慮價格，而且因為沒有診療設備，第三終端的醫務人員不可能從診療中獲取利潤，又基本上沒有什么掛號費之類的收入，所以大都只能從銷售藥品中獲利，自然會選擇市場價格透明度低的品種，比如針劑，消費者就無法對其價格進行判斷。 　　產品市場的主攻方向確定以后，有必要對產品價格進行梳理。如果是搶攻第三終端的品種，原則上價格就不宜過高。當然，價格永遠是跟品牌聯系在一起的，如果企業具備較高的品牌力，普藥產品取市場中等價位也是可行的。 　　渠道 　　渠道設計和激勵是操作難度最大的一個環節。自建營銷網絡使深度分銷成為可能，特別是當區域內的重點終端都有人員跟蹤和維護時，從理論上就具備了深度分銷的框架。但如果沒有合適的商業網絡協助配送，單靠業務員的零散送貨肯定維系不了多長時間。因為藥品不像快速消費品，藥品是即時性消費，有病時才會產生消費，所以一般終端的消費量并不大。 　　因為消費量不大，終端的單次進貨額就小，業務員的投入和產出也就沒法成正比，有時一單生意的利潤還不足以支付差旅費。所以，配送還是必須依靠當地的商業網絡才行。 　　要借助商業來配送必須考慮兩個問題：商業的布局和選擇。從理論上講，要做深度分銷，必須確保足夠的分銷商數量，而不能過多考慮分銷成本。有業務員的市場，就必須選擇至少一家分銷商進行配送，但同一個城市分銷商數量不能太多，太多則企業促銷資源會產生內耗，市場秩序也難以維護。至于分銷商的選擇，要看分銷商的終端客戶網絡與產品的目標終端是否一致，如果產品的目標終端是第三終端，你選的分銷商也必須盡量以第三終端客戶為主。 　　同時，選擇永遠是雙向的，要得到經銷商的認同，就必須設計好激勵政策。因此，企業在進行產品價格的設計時，就應將渠道激勵成本考慮進去，給經銷商留足獲利空間，否則，構建渠道網絡時必然受阻。渠道是深度分銷的源頭，大河有水小河才可能有，因此，普藥分銷必須重點考慮渠道激勵措施。 　　促銷 　　好的促銷也是渠道激勵的一種手段，能加速經銷商的貨物周轉，減少資金占用和經營風險，提升經銷商的經營信心。對普藥而言，促銷只能面對渠道而不適宜面對消費者。但目前渠道促銷面臨的難題是手段的同質化和促銷管理的缺位。大多數企業仍僅限于讓利促銷而不顧企業品牌建設。 　　從行業發展趨勢判斷，中國現在事實上已進入大普藥競爭的時代，想像以往一樣靠廣告轟出“重磅炸彈”的可能性越來越小，普藥的競爭光靠讓利促銷肯定不行。從長遠來看，必須以品牌經營來帶動產品成長。誰能先從低級的價格競爭上升到品牌競爭，誰就將搶得市場先機。 　　品牌營銷是一個大趨勢，有實力的企業可以“高低結合”——以大眾媒體為平臺，地面宣傳作輔助。實力較小的企業可以從低端入手，先做些基礎的品牌宣傳工作。總的來說，市場經濟是短缺經濟，市場資源最終只會向高處集中，血戰不可避免，大普藥時代已經來臨。