2004年以來，其他行業的一些企業紛紛投身藥品經營。業內資深人士分析，“外來戶”試水醫藥商業不外乎以下三種目的：一是想借助國家相關政策搞醫藥物流，從而達到圈占領地的目的；二是進入醫藥商業，賺取現金流，推動企業其他產業鏈條的運轉，達到改善企業負債結構的目的；三是真正想將自己強大的現金流、在其他行業的商業網絡渠道和完備的管理平臺滲透到醫藥商業領域，獲取規模效益。第三類企業的運作關鍵是，如何將其優勢和藥品流通的市場特性結合起來。 　　 　　在其他行業看來，醫藥行業可能“看上去很美”。其實，目前醫藥商業企業的日子很難。整個醫藥批發行業的平均毛利率基本維持在3%左右，好的企業，倉儲運輸費用率能控制在1.5%左右，人工和發生的經營費用率能控制在0.7%~1%,管理費用基本控制在0.5%，以上這些基本上已經和毛利率持平，如果再加上資金占用、設備折舊、商品損耗等，那么企業就是做多少銷售就賠多少。 　　 　　所以筆者認為，“外行”在涉足醫藥商業領域之前，首先要做好思想準備，不要過于樂觀。其次還要注意以下幾點： 　　 　　一、明確投資戰略目標，并做好至少3年的實施規劃和投資預算 　　 　　目前我國醫藥經營的市場競爭還不十分充分，各種資源的配置還依賴于政策和政府的調控，風險比已經成熟的行業要大；而且目前醫藥商業的收益很小，估計在很長一段時間內，收益還將成遞減趨勢。對于想通過醫藥商業的運營，爭取藥廠授信，從而賺取現金流，改善自己其他產業負債結構的企業，幾乎很難實現目標。 　　 　　前幾年，由于國有企業責任制的不明確以及計劃經濟的影響，企業片面追求產量，而對商業企業進行大量的賒銷或者賬期資信，而現在，企業普遍實行了法人治理，更多地關注產出和效益，加大了對應收賬款的管理，并取消了原來賒銷和放賬期的做法，企業普遍認為，寧可銷售規模和市場份額降低，也絕不進行賬期授信和賒銷，因此，原來那種拿別人的錢做自己生意的時代已經結束。 　　 　　至少做3年的實施規劃，就是要有3年持續的投入準備。因為任何一個從無到有的商業企業的建立和發展，基本要經歷人才的招聘和培養，市場網絡的培育和發展，商業文化及運營平臺的形成和搭建等幾個過程，尤其是商業文化及運營管理平臺的形成，要耗費很多的財力、物力和精力。 　　 　　二、認清商業操作本質，避免外行領導內行 　　 　　商業的操作本質是通過商品的交換賺取差價。經營者可以通過服務和技術增加交換價值，從而提高商品差價，獲取較高的利潤。而工業則是原料通過機器變成產品，從而完成全部運營。工業（不包括研發）是機器起決定作用，商業是人起決定作用。所以，一些涉足商業但沿用工業的操作模式、管理方法的制藥企業均以失敗而告終。如東盛集團，幾年前曾自己獨立在全國開發零售門店，無功而返；又與國藥控股旗下的國大藥房聯合投資建立東盛國大聯合醫藥公司，旨在全國開發2000平方米以上的連鎖大賣場，后來僅在上海楊浦區與國藥集團聯合成立了一家平價賣場，但最終東盛集團也撤回了其派駐賣場的財務總監。后來，東盛集團調整思路和方法，只是投資和參股運營成熟的醫藥商業公司，靠投資回報率和股東要求的指標來考核所投商業企業的經營者，而自己不再干涉和派人直接參與管理。很明顯，東盛集團既達到了投資收益的目的，又達到了以成熟醫藥商業企業拉動其醫藥工業發展的目的，如投資參股河北東盛英華醫藥公司。 　　 　　醫藥工業企業涉足醫藥商業，盡管也有跨度，但相對純粹的“外來戶”來說，還有很大優勢，畢竟同在醫藥行業，但也是失敗頗多。對于從來沒有涉足過醫藥行業的企業集團，如果想進入醫藥商業領域，兼并重組或者投資參股應該是一個比較好的選擇。但是，一定要處理好自己的戰略需求與擬重組或參股企業的優勢資源的結合問題。有些從來就沒搞過商業的企業老板根本沒弄明白自己想要什么，對方企業到底有什么，就迫不及待地進行合作，草率地簽訂了收購協議，這種做法未免太武斷和魯莽。因為目前醫藥商業企業最大的資產和核心競爭力基本表現為上下游的資源網絡、品牌、健全的運營管理平臺，而潛在的風險在于經營模式落后和富余員工上。筆者認為，當前采取投資或者參股運營狀況良好的區域性醫藥商業企業的方式更合理，風險更小一些。但是，目前大多數大型醫藥商業企業都在進行改制，有的改制不徹底，運營風險就比較大，對小的商業企業參股運作又沒有太大意義。 　　 　　三、雄厚的資金實力，是進入醫藥商業最終形成核心競爭力的先決條件 　　 　　目前國內的各級藥品批發機構多達幾千家，這些醫藥批發企業最終要走集約化道路，像家電流通業那樣，形成大商業和大流通。當前醫藥批發企業走向集約化的有效方法，一是通過雄厚的資金優勢，進行藥品的大批量采購和分銷，或者包銷買斷、代理暢銷品種，從而提高小而散的醫藥批發企業參與競爭的程度；二是實力強大的業內外企業通過資金優勢，直接收購重組一些比較好的區域性醫藥批發企業或者零售門店網絡，迅速支撐上游的分銷。如國藥控股近兩年來的全國快批模式的推進，基本上就是依賴于其雄厚的資金實力。而九州通在創立初期和現在仍是堅持現款低價購進，薄利快速分銷，始終為客戶降低采購成本，從而“ 以低養低”，這也就是世界零售巨頭沃爾瑪的模式。因此，如果一個本身不了解醫藥行業，又沒有雄厚的資金實力和強大的醫藥商業運營體系的外行業企業，光想靠引入幾個職業經理人來搞醫藥商業或醫藥物流，其成功的可能性很小。因為目前醫藥商業領域高能低效的實際不支持這種嘗試。 　　 　　四、創立初期，在企業與員工之間建立科學的利益紐帶關系至關重要 　　 　　在商業企業里，有了一定的資金和商品，人就是決定性因素，也是最活躍的因素，如果控制和調節不好，很容易產生根本問題。企業從創立之日起，就想按照銷售額或者市場貢獻量進行績效考核的想法和做法不符合實際。因為新的醫藥商業企業，前三年有大量的基礎工作要做，如果為了追求銷售業績而忽視了基礎工作，那么其后果可想而知。因此，尤其是對創立初期的員工骨干，一定要考慮好其與企業的利益紐帶關系。比如，上海國大藥房有限公司創立時，吸收了自然人入股，其做法值得借鑒，當時的上海國大藥房具有中國醫藥集團總公司的“國”字背景，完全沒有必要或者根本不需要自然人的少許資金入股，但在其3000萬元的注冊資金里，卻設計了當時出任新公司總經理、副總等幾位人士少量的公司股份，最少的僅5萬元，但取得的效果非常明顯：幾位職業經理人從公司創立起，不到兩年，就使公司持續贏利，各種費用均控制在最初的預算范圍之內，各項管理指標均圓滿完成；3年后，上海國大藥房度過了最危險的創立發展期，步入正軌；最后，國藥控股集團為了發展的需要，不再讓自然人股份在內時，他們沒有簡單地按照當年贏利分紅的多少計算股份價值，而是認真地對上海國大藥房的商譽資產和贏利能力進行評估，最后計算其原始股，根據每股價值多少進行回購，這又極大地鼓舞了當時的幾位創業經理人，這些人目前都繼續在國藥控股高管的位置上盡心盡力地服務。