“第三終端”概念越炒越熱的時候，眾多被市場纏得喘不過氣來的醫藥企業似乎一下找到了機會，就象當年美國牛仔蜂擁去西部淘金，恨不得大旗一舉即得黃金千萬。但事實情況如何呢？第三終端真的是每個制藥企業的“奶酪”嗎？ 　　中國的產業發展大凡都要經歷慘烈的絞殺過程，幾十年計劃經濟的桎梏一旦放開，市場的話語權一旦被激活，任何產業便都逃脫不了優勝劣汰的洗牌過程。醫藥產業因為其直接關系民生的特殊性，政府放開較晚，監管較嚴，所以許多其它產業早已經受過的市場洗禮近幾年才開始迫近。在家電、日化等產業已初步博奕出品牌大鄂，并大踏步闖進國際舞臺的時候，醫藥產業的競爭才漸露猙獰。當第一終端、第二終端招術用盡人滿為患的時候，有人突然發現：農村市場好象還沒人進入，于是，忽啦啦一下，新大陸又出現了。 　　筆者歷經醫藥市場多年，也禁不住誘惑悶頭追著“第三終端”跑了一回，得出幾許感慨，今記錄如下，以供后來者三思。 　　一、 什么是“第三終端”？ 　　叫嚷了半天，我至今仍不明白“第三終端”的準確定義，就象追了半天還不知道女朋友姓字名誰。都說要搶占“第三終端”，先不說怎么搶，只問：第三終端在哪？搶誰？ 　　業界的通行說法，第三終端就是鄉鎮的醫藥終端，果然？我不這么認為，我認為所有二級以下的醫療機構都屬于第三終端，至少包括以下幾類： 　　城市： 　　·n城鎮社區服務站、街道醫院 　　·民營醫院、專科門診（紅十會、計生站等） 　　·廠礦校醫務室、職工醫院 　　·部隊醫院 　　·私人診所鄉鎮： 　　·鎮衛生院、 　　·村衛生室（所） 　　·鎮、村診所 　　·鄉村赤腳醫生 　　二、 搶占“第三終端”的內功心法？ 　　老祖宗說：知己知彼，百戰不殆。又說：公欲善其事必先利其器。 　　要做第三終端，首先要“知彼”，然后要“知己”，再然后“利其器”，如此事方可成。 　　先說“知彼”，高明的獵手都必定通曉每種獵物的習性，上面列了這么多的“獵物”，它們的“生活習慣”如何？所以先要了解采購機制、采購規律、用藥習慣，然后才能投其所好，有的放矢。 　　（一）、購藥機制基本可歸為以下幾種。 　　1.藥品招標：部分國有衛生院、社區服務站等國有醫療機構 　　2.政府指定商業配送（兩網配送）：鎮衛生院、村衛生所 　　3.藥房托管：鎮衛生院 　　4.自主購藥；診所、私人醫院。 　　（二）、用藥習慣： 　　第三終端的用藥與第一、二終端存在顯著區別，概括來說，第一終端用藥以新特藥為主，因為它們要“以藥養醫”，藥當然越貴越好；第二終端以廣告品種和醫保品種為主，這個道理應該都能理解，第二終端是老百姓主動消費藥品的場所，什么藥品能讓他主動？消費心理風險低的品種！被廣告說服了，心理風險低，醫保品種省錢，心理風險更低。 　　第三終端也屬于醫療機構，用個不形象的比喻，歸屬于“拾遺補缺”一類的角色，因此，以治療常見病、多發病、慢性病的普藥為主。如：.解熱鎮痛類（感冒、發熱、頭痛、咳嗽等）、消化系統類（胃腸道疾病）、皮膚用藥、外用藥、普通的抗生素、中成藥、慢性病用藥等。還有一點一定要提醒，第三終端因不象第一終端那樣可以靠診療費用獲取高額利潤，所以，它必須在藥品劑型上動腦筋。針劑與口服制劑相比，因為具有價格透明度低和被動消費的優點，利潤空間大，所以在第三終端最受歡迎。 　　第三終端的主要服務對象是社會中下層人群，而不能簡單以城市、農村來進行區別，誰能說農村沒有富人？誰能說城市沒有窮人？因此，對藥品的價格非常敏感。如果想做“第三終端”，就不要幻想能獲取多高利潤。好在中國制藥企業產能過剩，普藥同質化程度高，低價產品俯首皆是。 　　再說“知己”，盤清了第三終端的采購機制、用藥習慣，接下來你就要盤整一下自己的資源，公共關系、產品結構、營銷網絡、客戶關系等是否能支撐。 　　“長三角”、“珠三角”等許多地區的國有第三終端都需要招標采購，你有這方面的公共關系資源嗎？許多“新農合”試點地區的第三終端需要政府指定商業配送，你有地方政府的資源嗎？你的產品結構附合第三終端的要求嗎？你的商業客戶網絡具備第三終端的配送能力嗎？你有足夠的銷售隊伍嗎？ 　　假設以上條件都基本具備，下面要做的事就是：“利其器”！重新調配和整合企業資源。 　　三、 搶占“第三終端”的招術： 　　（一）、選擇合適的產品群： 　　從現有產品群中選擇合適的產品群，抗菌素是必需的，而且最好針劑和口服制劑都有。因為從我掌握的調研數據來看，抗菌素目前是第三終端使用量最大的品類。其次是解熱鎮痛類。這些品種最好要有二十個以上，否則無法形成規模效應，也無法承擔營銷成本。因為第三終端的服務人群決定了它只能是普藥消費的主要市場，普藥的高同質化使其產品利潤已壓縮到極致，如果沒有銷售規模，如何支撐得起營銷隊伍？ 　　其實有一點必須注意，現在大家都嚷嚷著叫“第三終端”，似乎“第三終端”還是一塊末曾開墾的處女地，果真如此嗎？我看末必，第三終端一直存在，該用的藥一點也沒少用，只不過以往企業沒有象現在這么關注而矣。隨便拿一家商業的銷售流向單來看，第三終端比比皆是。這么說都明白了，不是沒做，只不過以往一直是靠商業來做，自己沒有親自做而已。為什么沒有親自做？利潤太低，養不起銷售隊伍嘛！所以我說，你要做第三終端可以，但請先想想你夠不夠格？如果沒有這么多合適的產品怎么辦？我勸你趁早不要趟這淌混水。 　　（二）、產品價格定位： 　　選好了產品就要重新理一下價格，太高的要降一點，否則無法參與競爭，太低的要漲一點，否則無法保有利潤。這話說得很虛是不是？是虛，我也不知道應該訂什么價，因為我不知道你的生產成本，也不知道你的品牌如何，所以我只能告訴你，取同類品種中檔偏下的價格比較合適。 　　價格永遠是和品牌聯系在一起的，非常可樂賣不贏可口可樂是因為品牌不如人家，因此，如果你有一定的品牌，價格不妨高些，因為品牌是要錢打造的。如果你沒有品牌，就只能靠價格優勢了，當然，前題是必須有品質保障。　　 　　（三）、渠道布局和選擇： 　　都知道第三終端點多面廣，因此做好第三終端的首要條件就是選好配送商業。商業就好比部隊的后勤供給線，前方戰力再強，如果供給跟不上，同樣無法克敵致勝。 　　對于渠道布局和選擇，給大家幾點建議： 　　1.客戶結構要下沉，每縣、甚至鎮（富裕地區）都要考慮選擇分銷商；因為相比較而言，第三終端更多集中在縣域。 　　2.客戶選擇要根據客戶網絡和區域主攻終端類型： 　　這句話有二層意思，其一，如果你選擇的商業與你要做的終端沒有業務關系或關系僵硬，這就是個錯誤，因此，在決定是否簽下分銷協議之前，建議你先看看它的銷售流向單，它的配送半徑有沒有涵蓋你的終端市場； 　　其二，每家商業的客戶結構都是有區別的，有的以第二終端配送為主，有的專做某一類第三終端，比如村衛生所、診所，假若它的客戶結構與你要搶占的目標終端不符，你就要考慮另選一家了。因為商業的客戶結構是長期積累下來的，無法在短期內調整。 　　3.客戶數量要根據終端網絡互補情況： 　　選擇分銷商要落到一地、一縣來考量，不能太泛。就一個縣級市場來講，選幾個分銷商既要看產品結構，又要看客戶網絡。因為這里講的都是第三終端，產品結構早就定性為普藥，所以以第一終端為主的客戶可以先不考慮。有些富裕市場，由于市場容量較大，商業競爭激烈，商業的客戶網絡會細分得很清楚，一家商業無法滿足所有第三終端的配送要求，這時就必須考慮多選幾家互為補充，怎么選？還是要看各自的客戶結構。 　　4.非協議商（小三批、藥販子、批零店等）的開發與管理； 　　國內商業的發展很不均衡，東北、西北、華北與長江以南的區域相比就相對簿弱。而“三北”市場地廣人稀，商業運營成本較高，因此存在很大的市場空白。這些市場空白目前被個體“藥蟲子”、批零藥店所填補，要做第三終端就必須取得這二類客戶的支持。 　　但因為業務量小，這類客戶一般不把企業返點放在眼里，必須另想辦法激勵。而且事先還必須與一級商取得共識，對出貨價格、帳期、分銷區域等都要作出明確規定。　　 　　（四）、組織架構設計： 　　“組織先行”是做事情的前題，戰略方向一旦明確，如何設計銷售組織架構就是關鍵。首先必須明確一個認識：要占領第三終端，除了自建銷售網絡別無他法。自建網絡需要成本，網絡建多大跟企業的承受能力有關，不能一概而論，因此，我這里不考慮營銷成本因素，而純銷從滿足搶占第三終端的技術要求來談。 　　1.地級以上市： 　　將現有銷售人員根據企業產品結構重新定位，一類主攻第三終端；目前大多數企業都在主攻第一、二終端，城區第三終端只是附帶運營，事實上，一、二、三類終端因為價值取向和獲利手段都不同，因此營銷模式存在極大差異，有必要安排專人負責。 　　城區第三終端分布相對緊湊，因此人數安排無需過多，建議以一人管六十家左右客戶為上限配置人員。 　　2.縣及以下市場： 　　以縣（富裕地區以鎮）為單位劃分市場，一縣一人，不區分終端類型；一縣或一鎮的所有終端都由終端經理負責； 　　好了，更多話還是留待以后有機會再說吧，實在是這事本身太復雜，一篇文章很說的清楚。