本來的想法是寫營銷創(chuàng)新,但細(xì)數(shù)過去一年中發(fā)生的種種事情,發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)新很少，所謂的“洋理論”和“土方法”倒很多。這些“藥丸”存在有它的道理，但問題是很多企業(yè)連自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用說請遵醫(yī)囑和提防副作用了。 “定位”陷阱 　　“定位”理論是美國營銷學(xué)會評選出有史以來對營銷界影響最大的觀念。它的思想的確引領(lǐng)了品牌樹立和廣告方法的革命。但這絕不是說，它就是行動準(zhǔn)則，相反它所反對的“品牌延伸”“搭便車”正是很多知名品牌根繁葉茂的原因，尤其是在中國。美國廣告的首席設(shè)計師告訴世人，所謂的定位理論是創(chuàng)作的第一步，“它的道理非常淺白，就像上廁所前，一定要把拉鏈拉開一樣。” 　　是積累而非取代 　　 “定位”告訴我們,要想創(chuàng)立新品牌在消費(fèi)者頭腦中的地位就必須把原有品牌擠掉。但這是真的嗎？整合行銷傳播之父舒爾茨告訴我們“實際大腦對信息的處理應(yīng)該是積累”，而不是定位所說的取代。你可能早已經(jīng)不用“友誼”牌雪花膏，但是你一定記的第一次用這個牌子的情形。當(dāng)你看到“健怡可樂”的時候你忘了“可口可樂”了嗎？你把錢存進(jìn)廣告做的很響的“荷蘭銀行”還是你用了一輩子的“工商銀行”？ 　　大腦的這種積累性告訴我們，不少商品的購買決定其實在準(zhǔn)備買之前的很長時間就開始了。按照“定位”的傳播方法，瞄準(zhǔn)當(dāng)前目標(biāo)消費(fèi)者，可能早晚了。孩子不是牙膏的購買者，但高露潔和佳潔士對學(xué)校項目的爭奪并不亞與超級市場。美國本土，佳潔士正是憑借這一方法打敗了高露潔。 　　是聯(lián)系而非間隔 　　“定位”告訴我們一旦人們忘記某件事情就很難記起。但舒爾茨卻告訴我們，人頭腦對信息的處理過程是分為“感官登陸”“短期儲存”和“長期記憶”。你忘了的事情是被淹沒到長期記憶倉庫里了，當(dāng)遭遇誘因的時候就會把它從倉庫取調(diào)出來，并與眼前的信息混合發(fā)生作用。《南方牌》黑芝麻糊的電視廣告就是利用這一記憶特點(diǎn)塑造品牌形象的經(jīng)典案例。這種大腦的信息儲存和調(diào)用方式?jīng)Q定了品牌延伸的有效性。 　　“定位”還告訴我們必須把品牌概念定格在一個狹小的空間里，所謂的集中有限資源。所以這種定位大多是功能性的，單一性的。比如高露潔就是“防蛀”專家，七喜就是“非可樂”。當(dāng)科技使人類生活獲得更多自由后，人們對品牌的認(rèn)識不僅停留在功能上，更是擴(kuò)充到情感世界，生活態(tài)度等等廣度概念上。而這種廣度概念讓品牌可以有更多種功能組合。如果星巴克在10年前還只是一個咖啡店的名字，今天已經(jīng)成為一種生活標(biāo)志。所以越來越多的企業(yè)用概念跨越的方法來打造單一品牌的多領(lǐng)域跨越。三星的數(shù)字化概念使它不同品類的產(chǎn)品用“數(shù)字”聯(lián)系在一起。這種人們對概念跨越的認(rèn)同使品牌延伸更加可能。 　　成為第一名 　　“定位”告訴你的是如何去占領(lǐng)第一名以外領(lǐng)域，成為第二名的辦法。它的戰(zhàn)略是攻其不備，戰(zhàn)術(shù)是游擊戰(zhàn)。任何熟悉戰(zhàn)爭史的人都知道，要想獲得絕對性的勝利必須是正規(guī)軍的決斗。 　　不管是從企業(yè)的戰(zhàn)略要求，規(guī)模要求，股東回報要求，沒有多少人愿意只當(dāng)“老二”。“成為第一”靠“游擊戰(zhàn)”是絕對不行的，必須在核心領(lǐng)域與競爭對手展開正面決戰(zhàn)。你想做電器零售業(yè)的老大，就必須用更低的價格更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得更多的消費(fèi)者。而更多的消費(fèi)者帶來的更多銷量使你在和生產(chǎn)商議價時占有更有利的地位，這是一個循環(huán)。 　　經(jīng)常無法選擇 　　消費(fèi)者對產(chǎn)品性能的要求是無止境的。小紅需要的是既柔順又去屑的洗發(fā)水，小張買空調(diào)希望既省電又安靜，李大媽想買即便宜又洗的干凈的洗衣粉。消費(fèi)者就是這么思考和決定她所需要的產(chǎn)品的。“定位”卻我們非要在“柔順”和“去屑”上做個抉擇。這就好象問你老婆和老媽都掉下河的時候，先救誰？事實證明市場上賣的最好的就是即柔順又去屑的綠色裝“飄柔”洗發(fā)水。 　　已有第一且不可動搖 　　“定位”理論在中國實踐反例多的一個根本原因是對競爭對手假設(shè)的錯誤。在歐美經(jīng)過一百多年的市場營銷和品牌建設(shè)，基本上每個領(lǐng)域都有一個占絕對主導(dǎo)地位的品牌。而中國的市場營銷運(yùn)作才短短數(shù)十年，基本上沒有絕對主導(dǎo)的品牌。沒有一個成型的“定位階梯”又如何搭靠呢？ 　　如果現(xiàn)在美國現(xiàn)在依然可以通過三大電視網(wǎng)就可以傳播到60%的消費(fèi)者，我想“定位”一定不會有如此市場。在中國呢？CCTV的強(qiáng)大影響力塑造了一個個的標(biāo)王神話，誰的聲音大，誰就有機(jī)會占領(lǐng)頭腦。“腦白金”的成功除了市場沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌和媒體轟炸有效外，我實在想不出其它的解釋。 　　不同的消費(fèi)心理 　　中國消費(fèi)品市場和歐美最大的不同是消費(fèi)者心理的不同。由于收入水平的限制，很大一批消費(fèi)者，一方面希望用名牌，另一方面卻無法承受它高昂的價格。COPY服裝的大量盛行就是這種消費(fèi)心理的體現(xiàn)。而“定位”告訴我們，高檔品牌如果擴(kuò)充到中低檔領(lǐng)域必將自悔品牌形象，得不償失。但“2800元”的29寸SONY彩電,“3塊錢”的佳潔士這就是中國消費(fèi)者需求。 　　方法論 　　“定位”的“占據(jù)消費(fèi)者心頭陣地”的提法絕對是正確和劃時代的。但書中簡化頭腦，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避開第一名的鋒芒，這種以偏蓋全的提法是不妥當(dāng)?shù)摹！岸ㄎ弧彼v述的只是部分產(chǎn)品、部分時間在部分市場適合的方法。我們不妨把這種定位方法叫做“狹義定位”是“第二名營銷方法”。 　　由于產(chǎn)品多樣性，消費(fèi)者多樣性，和地區(qū)的多樣性，而真正要實現(xiàn)占領(lǐng)消費(fèi)者心頭陣地相當(dāng)困難。需要相時而動，多種方法組合，包括品牌延伸，搭便車。世界上最著名的幾個品牌無一不是品牌延伸的受益者。可口可樂有數(shù)10種衍生品牌。萬寶路既是香煙品牌又是休閑服裝品牌。娃哈哈從AD鈣奶到純凈水的延伸成功了，但向童裝的延伸卻失敗了。這不是延伸本身的問題，是怎么延伸的問題。從AD鈣奶到純凈水的延伸，其實后者是借助了前者品牌在渠道和分銷的優(yōu)勢。而童裝呢？渠道的優(yōu)勢完全沒有了，它期望利用的是它品牌兒童專家的定位。娃哈哈是兒童專家嗎？“別逗了，你說的是那個生產(chǎn)純凈水的嗎？”消費(fèi)者根本不認(rèn)可這樣的定位。而萬寶路是什么？你想到的是那個極富魅力的牛仔形象，男人的象征，那萬寶路服裝就是牛仔的服裝。所有的這一切是建立在消費(fèi)者認(rèn)可的基礎(chǔ)上的，這一點(diǎn)“定位”說的沒錯。 　　消費(fèi)者心頭陣地我們一定要占領(lǐng)，但“第二名營銷”的方法我們能不能用，什么時候用？這取決于消費(fèi)者，取決于作戰(zhàn)場地，取決于實力對比，還取決于你自己的經(jīng)驗和擅長。沒有一種方法適合所有產(chǎn)品，沒有一種理論適應(yīng)所有市場，“定位”也是。 “K/A”陷阱 　　如同以前“只要有廣告猛，就能賣的好”一樣，如今大家認(rèn)為“搞定K/A（key account重點(diǎn)客戶，此處主要指大賣場)，就搞定銷量” 。雖然K/A讓供應(yīng)鏈的縮短，讓廠商更快的接近市場，但由于資源爭奪的白熱化，進(jìn)場費(fèi)成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界已經(jīng)不是什么秘密。上架費(fèi)，促銷費(fèi)，店慶費(fèi)五花八門，層出不窮。很多的產(chǎn)品在K/A的產(chǎn)出經(jīng)常遠(yuǎn)不及支出。在更瘋狂的投入到K/A之前，你思考過：“K/A真能幫我搞定生意嗎？” 　　營銷在于尋找市場空隙，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求，滿足消費(fèi)者需求。而贏得K/A只是贏得部分市場，滿足了部分消費(fèi)者的需求。而這部分市場和消費(fèi)者并不一定是你的目標(biāo)客戶，同時你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。 　　在未來的3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會繼續(xù)高速發(fā)展下去，并且占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。不同的城市和不同的產(chǎn)品發(fā)展速度不同。在未來5年內(nèi)重點(diǎn)城市（27個A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格、質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢，逐步萎縮。在非重點(diǎn)城市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴(kuò)張速度會明顯減慢。傳統(tǒng)商店是主流渠道，同時批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要零售形式。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證。在廣大的農(nóng)村市場，人們的消費(fèi)力水平在穩(wěn)步提高，特別是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場已經(jīng)向城市看齊。但其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)村消費(fèi)者消費(fèi)水平有限，主要的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也就是食雜店。 　　從上述分析可以看出，在很長的一段時間內(nèi)非K/A客戶仍然占有很大的市場份額。當(dāng)別人在為K/A打的頭破血流的時候是不是另辟奚徑，回歸傳統(tǒng)渠道？二三級城市的傳統(tǒng)渠道是強(qiáng)大的跨國公司最薄弱的環(huán)節(jié)。對于中小企業(yè)來說低廉的價格、靈活的策略和區(qū)域性品牌是他們?nèi)俚牟欢ㄩT。 “渠道聯(lián)銷體”陷阱 　　“娃哈哈”首創(chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認(rèn)為是當(dāng)今最有價值的渠道管理方法。所謂的“渠道聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個“目標(biāo)和利益”共同的產(chǎn)品銷售團(tuán)體。姑且先按住這種“保證金”的合法性不談，這種建立在“貿(mào)易”基礎(chǔ)上的“聯(lián)銷體”是否真的能管住渠道？ 　　利益沖突加劇 　　生產(chǎn)商和經(jīng)銷商從誕生那一天起就注定只能是相對合作關(guān)系。他們的這種關(guān)系是建立在雙方利益的基礎(chǔ)上，如果一方的利益被破化就會毫不猶豫的拋棄另一方。之前部分生產(chǎn)商即使走到了經(jīng)銷商參股的層面，最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不歡而散。從另一方面講，這種不得已的保證金導(dǎo)致廠商不對稱關(guān)系的加劇，矛盾進(jìn)一步激化。生產(chǎn)商容易驕傲自滿，錯誤估計形勢，制定出錯誤的市場計劃。當(dāng)市場環(huán)境不好的情況下，客戶無法完成銷量目標(biāo)，“聯(lián)銷體”的矛盾將不可調(diào)和。 “娃哈哈”和“雕牌”的聯(lián)銷體制度能夠撐到現(xiàn)在，其實更重要的是企業(yè)實力和品牌影響。 　　“警察式”的監(jiān)督管理是聯(lián)銷體存在的前題，管住“竄貨”是它的最主要目的之一。但是“竄貨”的取證難所導(dǎo)致的“寧可錯殺一千，不可放過一百”做法讓渠道氣氛充滿火藥味