“水能載舟，亦能覆舟。”說的是，如果航行者操舟得當，在水域中就能夠自如地航行；如果操舟不當，暗流洶涌之下，遇到大風大浪，舟楫就可能翻覆。其實眾多藥品生產廠家和經銷商的關系就好比舟和水的關系。操舟人怎樣操舟就需要一定的經驗和智慧了。在市場操作中，如果廠家不能認清水勢，操作不當，則可能出現翻船現象。筆者在以前的市場操作中也遇到過這樣的情況，我暫且將其稱為經銷商的“倒戈”行為。 ［案例］ 過河拆橋的經銷商 某經銷商和一家OTC品牌廠家經過多年的合作，都得到了較大的發展。廠家在當地形成了強勢品牌，經銷商也積累了雄厚的資金和較為發達的網絡，無論是終端和流通渠道在當地都是數一數二的。但是，好景不長。先是經銷商向廠家要求高額返利，廠家作出了些微讓步后雙方繼續合作，但銷售業績遇到了一定的阻礙；后來，經銷商又要求進行貼牌生產，品牌仍然用廠家的，但供應價格降低到成本價，廠家不同意，為此，經銷商終止了和廠家的合作，并且引進了一個競爭品牌順著原來的網絡銷售，賺取了豐厚利潤。此后，該廠家雖換了經銷商，銷售額卻始終一蹶不振。 本案例是我接手某市場前發生的事情，也是典型的經銷商因為做大而舍棄廠家的案例。 ［分析］ 廠家該反省 后來，經過一番調查和總結，我發現在這件事情中，廠家其實犯下了幾個不可忽視的錯誤： 一、 缺乏風險意識 廠家和經銷商在開始合作時能夠同甘共苦，這是廠家應該珍惜的。但是，后來經銷商提出增加返利時，廠家作出了讓步，其實是不理智的做法。廠家沒有料到以后經銷商會變本加厲地提出更過分的要求，這種疏忽，致使廠家在與經銷商的博弈中，沒有做出適當和及時的反應。在繼續合作時，銷售量停滯不前，廠家也沒有拿出應對措施。 二、對經銷商缺少制約 在后來的調查中，我發現廠家有一些賬務在一年之前就沒有結清，所以現在想結清也難以進行了。這主要是由于前期合作一直很愉快，在第一次合作時簽有合作合同，但合同期是1年，而隨后的3年中雙方竟然都沒有續簽合同。更嚴重的是，以前的許多合作項目如返利的兌現、促銷費用的核算等，都全憑一張嘴，沒有簽訂相關合同，而且還有預支費用的先例。 三、對經銷商過度依賴 由于廠家領導似乎有離開了經銷商就無法生存這樣的觀念，所以在該市場上雖然也安排了幾個業務人員，卻完全是為經銷商服務的，其主要體現是業務管理無方。業務人員只顧幫經銷商賣產品，最后連經銷商下游客戶的操作都不明白怎樣進行，白白做了幾年苦力。 四、缺乏危機處理能力 其實，在經銷商提出增加返利的要求時，危機就已經出現了，但廠家還是任其發展。經銷商提出因成本價成交無法實現而終止合作后，廠家竟也乖乖地去尋找“第二選擇”，沒有進行更多的反思。 以上這幾點都足以證明廠家的操作既不能掌控局勢，也沒有良好的抵御機制。最后的結果也就只能如此了。 ［謀變］ 開誠布公的談判 在我接手時，正值年終合同需要簽訂的時候。經過調查，我發現前一個經銷商的銷售網絡比現在合作的這個經銷商要好得多，而且第一個經銷商現在經銷的競品無論是品牌影響還是利潤空間、促銷力度都比我企業要小。此外，現在合作的這個經銷商由于銷量上不去對產品的經銷興趣其實也不大，已想放棄合作，卻又舍不得幾個表現尚算過得去的終端。 在此情況下，我去找第一個經銷商進行了洽談，而且取得了較為滿意的結果。我們達成了以下幾個方面的共識： 1．由于以前有合作基礎，而且都為市場開拓付出過努力，所以雙方還是有感情的。 2．銷售該產品確實能夠獲利，而且比現在經營的產品獲利更豐厚，應該有繼續合作的空間和可能。 3．如果廠家這邊認為前期的賬務處理不清晰，但證據基本上也沒有，所以只能作罷，想挽回損失只能靠以后多賣貨多贏利來彌補，在哪里跌倒從哪里爬起來。如果繼續合作，廠家可以考慮給予較優厚的返利空間（其實當時的操作空間廠家已經放開了，但經銷商不知道）。 4．由于以前的糾紛，使得廠家已經不太信任經銷商，所以此次要合作一定要有保證金，并且促銷費用返利的兌現要有一定的滯后期。 5．因為現在有其他的經銷商在合作，所以對他們，在一定區域內仍然要維系。雙方可以劃定區域和進行系統經銷，管理權仍在廠家。 6．關于終端費用問題，為了減輕資金壓力及風險，以我公司的名義直接簽訂合同，費用由我公司直接出，但供貨必須保證。 7．為快速恢復市場，我公司派出人員協助開發。分銷協議由公司出面簽訂，經銷商只需要送貨和收款，日常維護由我公司負責。 由于該經銷商以前嘗過甜頭，而且我公司的各項承諾均能及時兌現，更何況經過核算，他們覺得經銷我公司的產品確實比經銷競爭產品劃算，所以，經過兩三次洽談，該經銷商爽快地答應繼續與我們合作。 此后，經過新產品調整和促銷方式的不斷更新，該經銷商一直忙于配合我公司的新動作，積極性很高，銷售業績也逐步恢復到以前的水平。當然，在恢復渠道上，該經銷商也給予了諸如提供客戶資源等很大幫助。 ［總結］ 控制與激勵并舉 后來，我在對這一案例做總結時，認為要維持健康的廠商合作之道，避免“覆舟”風險，廠家必須做到以下幾點： 釜底抽薪，控制市場 廠家做市場，商家做銷售，分工要明確。廠家只有掌握了市場，才不會擔心經銷商“變心”。在以上案例的處理上，終端協議和分銷商協議都由我廠家負責簽訂，給下級客戶的印象是在和我廠直接合作，經銷商只是進行物流配送而已。即使該經銷商出了問題或不愿意再繼續合作，我只要將該客戶資源作為資本尋找其他客戶即可。有品牌產品打基礎，再加上網絡資源，對經銷商的尋找就不會很困難。 鯰魚效應，促其精心 后來的那位經銷商是由全區域經銷變為局部經銷的，但既然選擇了他，就說明他在能力上也有可取之處。如果此前的經銷商不能全心全意去做，達不到公司的要求，我也可以隨時炒他魷魚，讓后來的經銷商接手。 費用控制，加強約束 即使法律再健全，一旦出現糾紛，解決起來也是費時費力的。在這種情況下，資金在誰手里誰就占有主動權。由于采取費用兌付的滯后原則，經銷商就不得不聽從廠家的各項安排，否則僅費用一項就是一大筆損失。而廠家正好可以將此作為市場整合的成本。 變換形式，持續吸引 廠家經常變化促銷方式、周期性的上市新產品等，都會增加經銷商對廠家的興趣，不斷的創新會促使經銷商也跟著學習，減少呆板型合作帶來的惰性，這種持續魅力的打造也可以大大減少經銷商“倒戈”的念頭。