在早期的市場開發工作中，由于市場空間廣闊，藥品廠家的業務員喜歡進行跑馬圈地式的經銷商開發，結果往往是一個大經銷商就拿下了一兩個省的大區經銷權。 可是，隨著市場營銷精細化浪潮的襲來，大區型經銷商已風光不再了，廠家更需要把經銷商按照區域、通路類別、規模等分出等級。 從趨勢上來看，經銷商分層是通路扁平化、市場操作精細化的必然產物?？删唧w來說，經銷商分層能給廠家帶來什么呢？筆者認為，主要體現在以下幾個方面： 一、區域分層，實現更有效的市場覆蓋。 隨著市場營銷精細化浪潮的興起，廠家的基本銷售單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣、鄉鎮。取消大經銷商制，改用更多的中小型經銷商，更加有效地實現對區域市場的覆蓋率，能夠解決大經銷商管轄大區域所帶來的“貪多嚼不爛”的問題。 二、通路分層，終端與通路的完善與彌補。 即便在同一個城市，往往也會出現多種終端業態并存的局面，單一的經銷商很難滿足需求。廠家按照通路類型對經銷商進行分層，使之分門別類地對接各類終端，也是順應國內市場渠道多元化的現實狀況。目前，有些廠家還單獨細分出專門做特殊通路和封閉通路的經銷商。 三、對接廠家的市場動作。 各經銷商的規模不一，自有資源狀況自然也各不相同，而這種資源狀況往往能直接影響其市場執行力，這一點尤其體現在一些有時效要求的推進型執行工作上。以前廠家的許多市場活動都要求所有的經銷商保持同一步驟?？墒?，由于經銷商的資源狀況各不相同，導致執行不一的情況出現，這對廠家整體市場活動的推進計劃也造成拖延，從而對整體市場運作產生影響。 根據經銷商所擁有的資源狀況對其進行分層，這樣，廠家對經銷商的市場執行動作就可相應地分出不同類別，避免對整體活動造成影響。 四、在經銷商群體中形成一定的牽制力。 將經銷商群體進行劃分，一方面會給大經銷商一定的牽制力，暗示他們如果不努力，就會有后續的經銷商取代他們的位置。同時，也給小型經銷商以希望，激勵他們向高級別邁進。 五、分化風險，減輕單一經銷商變故對廠家的影響。 市場是經銷商幫廠家做起來的，但是，水可載舟，亦可覆舟，在區域市場，經銷商完全有能力把某個產品做“死”。未雨綢繆，為了把這種風險降到最低程度，通過分層把單一市場的經銷商數量加大，發展后備經銷商，是一個不錯的辦法。 六、廠家下撥資源的有效使用率得到提高。 以前廠家對經銷商的資源分配很少考慮經銷商的個體差異，必然存在不少浪費。進行經銷商分層之后，對各種類型的經銷商都能安排相對應的資源，最大限度提升了廠家下撥資源的利用率。 七、發揮經銷商的多元化作用。 經銷商不僅僅只是產品的經銷商，還有很多其他方面的利用價值，例如幫廠家開發其他的經銷商和樣板市場的經營者、新項目新產品的試銷等。當然，這些經銷商多元化功能的運用要在廠家對經銷商進行充分了解后，才能進行。這里，對經銷商的分層管理，就能夠起到一定的幫助作用。 八、減少經銷商群體中厚此薄彼的問題。 若所有經銷商的等級都一樣，廠家的許多政策偏向很容易成為經銷商攻擊廠家的導火索。等級劃分開后，大家不在一個層面上，即便是有厚此薄彼的情況，經銷商也不大會出來抗議。