在過(guò)去幾年里，對(duì)于“白加黑”、“蓋天力”、“云南白藥”、“四季三黃軟膠囊”等強(qiáng)勢(shì)醫(yī)藥品牌，人們更加耳熟能詳。但對(duì)于創(chuàng)造這些業(yè)績(jī)的當(dāng)家人——東盛集團(tuán)董事長(zhǎng)郭家學(xué)，人們知之甚少，尤其是業(yè)界內(nèi)外，對(duì)他在大舉并購(gòu)之后又將有哪些新動(dòng)向，懷著濃厚興趣。 　　2006年3月4日，郭家學(xué)在北京五洲大酒店接受了本刊的專訪。 　　郭家學(xué)身材魁梧，言談簡(jiǎn)潔，喜歡笑，沉穩(wěn)中伴有不加掩飾的激情，是一位性格鮮明的民營(yíng)企業(yè)家。他是那種讓人見(jiàn)了一面就印象深刻的人，倒不僅是因?yàn)殚L(zhǎng)了一顆頗有識(shí)別意味的痣，他的創(chuàng)業(yè)歷程、并購(gòu)狂史以及整合之道，無(wú)一不牽動(dòng)人心。 屢敗屢戰(zhàn)的十年 　　1966年，郭家學(xué)出生于陜西潯陽(yáng)。1987年，21歲的他從陜西安康師范學(xué)校辭職下海，開(kāi)始了他漫長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)生涯。 　　按理說(shuō)，父母含辛茹苦送他上師范學(xué)校，他最后留校任教，脫掉農(nóng)村戶口，成為一個(gè)吃“商品糧”的人，在農(nóng)村人眼里，郭家學(xué)已經(jīng)很有出息了。學(xué)校也很器重他，保送他到陜西師范大學(xué)深造。然而，眼界打開(kāi)之后的他，很難再安心于安逸的生活。大城市的繁華讓他留連忘返，從西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了當(dāng)時(shí)讓大家都嚇一跳的決定 ：辭職！ 　　連郭家學(xué)自己都承認(rèn)，當(dāng)時(shí)周圍人都覺(jué)得他是瘋子。辭職以后，郭家學(xué)開(kāi)始做生意。中草藥在商洛滿山都長(zhǎng)著，他覺(jué)得山里人應(yīng)該靠遍山的野草發(fā)家致富。思路沒(méi)有錯(cuò)，可剛從學(xué)校出來(lái)的郭家學(xué)一身書生氣，分不清楚誰(shuí)是騙子，誰(shuí)是好人。結(jié)果，第一次做生意，就被人騙了5萬(wàn)元，貨財(cái)兩空。上個(gè)世紀(jì)八十年代末期的5萬(wàn)元按通貨膨脹率計(jì)算，比現(xiàn)在的50萬(wàn)元都不止。這5萬(wàn)元是向親戚朋友借來(lái)的，郭家學(xué)的父母沒(méi)辦法，把自家的房子賣了才勉強(qiáng)償還了朋友的債。 　　郭家學(xué)感嘆，當(dāng)時(shí)親戚朋友沒(méi)有人搭理他，在農(nóng)村他屬于“敗家子”那類。要換成一般人，可能從此不再做生意了，趕緊想辦法給校長(zhǎng)求情、送點(diǎn)禮，重新回學(xué)校當(dāng)老師。但是郭家學(xué)有一股楞勁，他沒(méi)有走回頭路。 　　大概從21歲到25歲，郭家學(xué)用曾國(guó)藩的話形容自己是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”。他先后經(jīng)營(yíng)過(guò)辦公自動(dòng)化產(chǎn)品、汽車租賃等生意，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦。 　　郭家學(xué)沒(méi)有放棄，他顯然屬于那種事業(yè)心強(qiáng)烈，擁有堅(jiān)忍不拔的意志，為了理想可以經(jīng)受任何磨難的人。后來(lái)他經(jīng)營(yíng)茶葉、醫(yī)療器械生意，事業(yè)開(kāi)始越做越大。 　　現(xiàn)在問(wèn)郭家學(xué)如何看待當(dāng)初的失敗，他說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何資源，也沒(méi)有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富的積累，一切都要全靠自己。所以這是一個(gè)積累商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、熟悉社會(huì)、熟悉商場(chǎng)的重要過(guò)程。經(jīng)過(guò)這些，我就明白了一個(gè)問(wèn)題，那就是我是誰(shuí)，我能干什么，要往哪里走，要具備什么樣的能力才能走到那個(gè)地方。” 　　在這段經(jīng)歷中，郭家學(xué)磨煉出了成功必需具備的重要品格之一——堅(jiān)強(qiáng)，“天塌下來(lái)，人們看到我都是笑呵呵的。”郭家學(xué)說(shuō)這是對(duì)自己實(shí)力的自信。那時(shí)候他常常用孟子那句“天將降大任于斯人也”來(lái)安慰自己，直到現(xiàn)在他背起這段話來(lái)還是非常流利。“任何一個(gè)成功的企業(yè)和個(gè)人都是在跌宕起伏中成長(zhǎng)起來(lái)的，不可能一帆風(fēng)順。”郭家學(xué)說(shuō)。 　　在第一個(gè)十年，郭家學(xué)經(jīng)歷了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，他深知沒(méi)有方向感是人生最大的苦悶。在第二個(gè)十年里，他逐漸找到了感覺(jué)。他的視野與心胸更加開(kāi)闊，他開(kāi)始思考更深處的問(wèn)題。 并購(gòu)狂史 　　郭家學(xué)說(shuō)自己的企業(yè)走的是從貿(mào)易向工業(yè)過(guò)渡的路。 　　“創(chuàng)業(yè)之初，我們替柯達(dá)、富士等公司代理醫(yī)療影像服務(wù)器材。那時(shí)候，商業(yè)形態(tài)比較落后，不像現(xiàn)在物流形態(tài)這么先進(jìn)，所以商業(yè)利潤(rùn)比較低；另外，醫(yī)療器材很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)更換，而藥品在持續(xù)地消耗，恰恰我們又跟全國(guó)很多醫(yī)院建立了廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。所以就考慮制藥，向工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)攻。” 　　但同時(shí)，郭家學(xué)又存在一個(gè)困惑：怎么進(jìn)攻？自己建工廠，投資過(guò)大，而且在上個(gè)世紀(jì)九十年代，國(guó)家不批準(zhǔn)民營(yíng)企業(yè)辦藥廠。 　　“我們第一次收購(gòu)，事實(shí)上就解決了這兩個(gè)難題。1996年，陜西鳳翔縣的一家國(guó)有藥廠準(zhǔn)備向藥企轉(zhuǎn)型。這個(gè)企業(yè)沒(méi)有銷售網(wǎng)絡(luò)，資源不足，整合能力也很差。建成后兩三年，銷售額也就幾十萬(wàn)。在這種情況下，省政府一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)找到我說(shuō)，有這么一個(gè)藥廠，你們要不要做？我們考察了一天，第二天就簽訂了協(xié)議。兼并這家藥廠以后，我們把營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)他們進(jìn)行嫁接，結(jié)果并購(gòu)后第一年就賺了1000萬(wàn)。” 　　如果說(shuō)這次處女收購(gòu)為東盛成為陜西知名企業(yè)拉開(kāi)了序幕，那么1999年借殼同仁鋁業(yè)的上市行動(dòng)則讓郭和他的東盛開(kāi)始在全國(guó)聲名鵲起。 　　之后，有了資本運(yùn)作平臺(tái)的郭家學(xué)更是挾東盛科技的戰(zhàn)車在資本市場(chǎng)東征西討。 　　強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)江蘇啟東蓋天力，將“白加黑”、“蓋天力”等老牌名藥納入東盛龐大而專業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)；與太太藥業(yè)爭(zhēng)購(gòu)麗珠集團(tuán)，爭(zhēng)進(jìn)后又突然隱退……郭家學(xué)在醫(yī)藥界掀起的每一陣風(fēng)潮都令業(yè)界驚嘆。 　　從1996年開(kāi)始，他的企業(yè)幾乎是用平均每年收購(gòu)一家企業(yè)的速度進(jìn)行著。八年收購(gòu)戰(zhàn)，已成功擁有3家醫(yī)藥上市公司。 　　在2004年的最后一個(gè)月里，當(dāng)他從華潤(rùn)集團(tuán)、華源集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)等一批“猛獸”叢中殺出重圍，坐上云南白藥控股股東云藥集團(tuán)董事長(zhǎng)位置的時(shí)候，他再也忍不住辛酸與激動(dòng)的淚水。 　　之前，在一些分析人士的眼里，收購(gòu)云藥集團(tuán)這塊“肥肉”對(duì)東盛這家民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是癩蛤蟆想吃天鵝肉，因?yàn)榘凑赵扑幖瘓F(tuán)的“管家”云南省國(guó)資委的構(gòu)想，入主云藥的戰(zhàn)略合作者除了要有資金實(shí)力，有強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力之外，其首要條件就是要有國(guó)資背景。 　　顯然，郭家學(xué)沒(méi)有這樣的背景。但他找到了自己的競(jìng)爭(zhēng)方式：出資4.98億元牽手中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司共同組建中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)有限公司，獲取國(guó)資背景，再和醫(yī)藥工業(yè)一起支付9.4億元的資金收購(gòu)云藥集團(tuán)。 　　這套繞道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多個(gè)場(chǎng)合津津樂(lè)道。看來(lái)，云南白藥的收購(gòu)案應(yīng)該是他心中最得意的創(chuàng)作了。 從“大躍進(jìn)”到深耕細(xì)作 　　與此同時(shí)，郭家學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和資本運(yùn)作也受到醫(yī)藥行業(yè)和資本市場(chǎng)的質(zhì)疑，郭家學(xué)被一片爭(zhēng)議聲包圍。畢竟，郭家學(xué)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，他也沒(méi)有一座用不完的金礦，而并購(gòu)后的整合也絕非易事。 　　2004年6月3日，麗珠集團(tuán)在舉行的第四屆董事會(huì)第十五次會(huì)議上宣布了一項(xiàng)10配6的高額配股方案，健康元隨即宣布以現(xiàn)金方式參與配股。如此一來(lái)，郭家學(xué)如果參與配股，將要拿出近1個(gè)億的資金。 　　郭家學(xué)沒(méi)有和朱保國(guó)繼續(xù)游戲，半年后，他賣掉麗珠集團(tuán)股權(quán)，退出。 　　這一舉動(dòng)更使得人們猜測(cè)：郭家學(xué)囊中羞澀，已經(jīng)面臨資金鏈危機(jī)。 　　事實(shí)上，郭家學(xué)也曾經(jīng)對(duì)媒體坦承當(dāng)時(shí)確實(shí)缺錢，但在本刊記者的追問(wèn)之下，現(xiàn)已暫停并購(gòu)步伐的郭家學(xué)似乎不愿意再提起當(dāng)初之事。采訪當(dāng)日，他正以人大代表的身份參加兩會(huì)，所以，他更多從宏觀調(diào)控的角度來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。 　　“2004年國(guó)家開(kāi)始的宏觀調(diào)控，我認(rèn)為對(duì)企業(yè)和企業(yè)家的成長(zhǎng)都是非常必要的。中國(guó)的企業(yè)家過(guò)去沒(méi)有感受到宏觀調(diào)控，經(jīng)過(guò)這次，我們才意識(shí)到宏觀調(diào)控是多么重要，我們的企業(yè)家頭腦也會(huì)更加成熟。” 　　郭家學(xué)坦言，自己在過(guò)去兩年也做了很多檢討，“宏觀調(diào)控給我人生帶來(lái)了很多好處，克服了‘大躍進(jìn)’的后遺癥，克服了頭腦‘發(fā)熱’，使企業(yè)走上了科學(xué)的發(fā)展道路。” 　　“大躍進(jìn)”是郭家學(xué)去年在《中國(guó)企業(yè)家》年會(huì)上提到的一個(gè)名詞。當(dāng)時(shí)他表示，過(guò)去5年，中國(guó)醫(yī)藥業(yè)與其它行業(yè)一樣一門心思想做大，導(dǎo)致發(fā)展速度過(guò)快，留下問(wèn)題。 　　郭家學(xué)說(shuō)，“任何企業(yè)都有自己獨(dú)特的發(fā)展階段。并購(gòu)之后，我們企業(yè)規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，實(shí)力不斷增強(qiáng)。但是發(fā)展到一定程度以后，我們要停下來(lái)整合。正如作戰(zhàn)，一個(gè)山頭攻下來(lái)后，我們要停下來(lái)整理戰(zhàn)利品。” 　　2004年國(guó)家宏觀調(diào)控以后，東盛開(kāi)始從并購(gòu)帶動(dòng)企業(yè)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部整合，從做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)。 　　“2005年，企業(yè)的‘二次創(chuàng)業(yè)’來(lái)臨。經(jīng)過(guò)一年多的整合，管理不斷強(qiáng)化，企業(yè)面貌發(fā)生巨大變化，盈利能力也進(jìn)一步大幅度增加。現(xiàn)在我們的綜合實(shí)力在醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)該排在第三位到第四位，去年業(yè)績(jī)超過(guò)100億元。但是，我們不是全國(guó)盈利能力最強(qiáng)的，為啥呢？企業(yè)在高速發(fā)展的過(guò)程中，往往犧牲利潤(rùn)來(lái)使企業(yè)發(fā)展。我們想經(jīng)過(guò)三到五年的整合，讓我們的公司從規(guī)模領(lǐng)先轉(zhuǎn)向效益領(lǐng)先，成為中國(guó)盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)。這是我們 ‘二次創(chuàng)業(yè)’的具體目標(biāo)。”郭家學(xué)說(shuō)。 　　對(duì)于2006年，郭家學(xué)說(shuō)東盛的核心工作就是把調(diào)整后的戰(zhàn)略貫穿執(zhí)行下去，融入到日常管理過(guò)程中。做好了這些，剩下的事情就是等著它開(kāi)花結(jié)果了。 整合之道 　　并購(gòu)成功關(guān)鍵在于有效整合。并購(gòu)后對(duì)戰(zhàn)略、管理、資產(chǎn)以及人事和文化等方面進(jìn)行的整合才是最關(guān)鍵的，它直接關(guān)系著能否對(duì)并購(gòu)的資源進(jìn)行重新的規(guī)劃與配置，使其重新由分散凌亂狀態(tài)回復(fù)整齊有序的格局，實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 　　并購(gòu)屬于戰(zhàn)略層面，而整合則屬于戰(zhàn)術(shù)范疇，糟糕的整合，不僅有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，甚至引發(fā)資金鏈條斷裂，連帶發(fā)生更嚴(yán)重的財(cái)務(wù)信用危機(jī)，甚至是破產(chǎn)倒閉。在大風(fēng)大浪里走過(guò)的郭家學(xué)對(duì)此深有感悟。 　　至今提起第一次收購(gòu)后的整合，他還記憶猶新。 　　“并購(gòu)陜西鳳翔縣那家國(guó)有藥廠后，我們注入600多萬(wàn)的流動(dòng)資金，把營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)它進(jìn)行嫁接，在全國(guó)成立了20多個(gè)辦事處，組建了300多人的銷售隊(duì)伍。我們成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)很快使銷售業(yè)績(jī)攀升。整合十分成功。” 　　“再說(shuō)啟東制藥廠，在被收購(gòu)前，是一個(gè)負(fù)資產(chǎn)將近達(dá)到2個(gè)億的企業(yè)。東盛收購(gòu)它1年后，“白加黑”銷售額將近3個(gè)億，其他產(chǎn)品銷售大概1億多，整個(gè)銷售收入比上一年增長(zhǎng)了將近20倍，稅收比上一年增長(zhǎng)了大約16倍－17倍。我們?cè)诠芾怼⑵放啤I(yíng)銷上有自己的優(yōu)勢(shì)，“蓋天力”有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，這二者有效地嫁接后，就變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力了。”郭家學(xué)介紹說(shuō)。 　　這以后，東盛選擇的并購(gòu)對(duì)象主要從自身戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，要求所并購(gòu)的企業(yè)能夠和東盛企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠提高整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高銷售收入，提高市場(chǎng)占有率，使得資源得到合理的配置，優(yōu)化資