楊軍的煩惱 　　楊軍是K公司營銷總監，主管公司主銷產品在全國的銷售，05年度單品為公司創造了近5個億的銷量，銷售額同期增長率達到30％。楊軍是一個很自信的人，具有做營銷人的開拓精神與霸氣。他一直認為，只要公司薪資待遇有足夠的競爭力，就可以在短期內迅速積聚大批優秀的營銷人才，從而能夠快速拓展市場。所以他公司總是旺季招新人，淡季再“放”人，人員流動率高達20％。方偉是他的得力干將，分管華東片區市場，公司主銷產品其所在的市場銷量占全國總銷量的40％，但由于人員流動率也處全國首位銷量一度出現非正常波動，方偉為此多次勸說楊軍，一定要穩住員工才能穩住銷量，但楊軍依然堅持自己的想法。2006年2月，K公司新開發一項產品并成立A事業部，K公司董事會決定任楊軍為A事業部總經理，負責該新產品的市場開拓與渠道建設工作。萬事開頭難，新渠道的開發不同于以往營銷通道的維護，但有著豐富市場經驗的楊軍信心十足。正當楊軍躊躇滿志，準備奮力一搏之時，得力干將方偉攜下屬骨干十余人集體提出辭職，楊軍這下有點急了，多次與方偉等人協商，以提高薪酬待遇等作為條件，但方偉等人依舊“壯士一去兮不復還”。 　　人性分析――高薪不是唯一 　　楊軍的觀念首次遭到挑戰，他想不通，為什么高薪留不住優秀的營銷人呢？約了他一位在一家管理咨詢公司工作的朋友高風到一家高檔咖啡廳喝咖啡，剛下班，楊軍就早早來到咖啡廳，濃郁的咖啡香味飄散在空中，楊軍陷入了沉思之中。不知何時，高風已經悄然坐在他的對面，看著眉頭緊鎖的楊軍，高風微笑著拍了拍楊軍的肩膀，聽了楊軍的一番訴苦，高風會意地笑了笑，問了一句：“你知道問題的根結在哪里嗎？”楊軍泯了一口咖啡，無奈地搖了搖頭。高風沒有理會他，突然問道：“喜歡喝這里的咖啡嗎？”楊軍搖了搖頭，“有點苦味，不是很喜歡。”“那你為什么要過來喝呢？”“因為這里的環境好。” 　　高風話鋒一轉：“如果你是方偉，你會選擇留下嗎？”楊軍正色道：“如果我是方偉我一定會選擇留下。”高風冷靜地問：“為什么呢？”楊軍很疑惑地回答：“這還用說嘛，我給的薪酬待遇是同行業最具有競爭力的啊！”“那如果一個人不在乎薪酬待遇如何，他還會不會留下呢？”楊軍迷茫著雙眼望著高風，“我不明白你的意思。” 　　高風掏出筆和紙，在紙上畫出一張坐標圖，分析道：“我們將員工按照‘內在需求’和‘外在需求’進行簡單的分類，‘內在需求’指的是員工心理、尊重、學習、發展及自我實現等精神方面的需求，‘外在需求’主要為經濟需求、生理需求如辦公環境等物質方面的需求。按照這種分類方式，員工可以分為四類：①高內在需求、高外在需求；②高內在需求、低外在需求；③低外在需求，低內在需求；④高外在需求，低內在需求。” 　　“下面我們看看針對四種類型的需求應該有什么樣的管理對策，首先看第一種，內外需求均比較高的，即求事業長期穩定發展，又看重日常薪資待遇，這種人目標比較明確，工作富于彈性。針對這種人在為他提供優厚薪資待遇的同時，還應該為他做好清晰的職業生涯規劃，平時的工作可以讓他多參與，充分發揮其主動性與創造性。” 　　“第二種類型，高內在需求、低外在需求，這種員工側重于精神方面的滿足，物質方面的需求占據次要位置。用激勵理論來說，物質方面的需求對于他而言屬于‘保健因素’，而精神方面的需求滿足屬于‘激勵因素’。對于這種員工應該更側重于精神方面的激勵，給予其清晰的職業發展規劃，為其提供良好的工作氛圍，充分發揮其主管能動性。” 　　“第三種員工具有低外在需求、低內在需求，這種員工目的性不明確，工組缺乏韌性，盡量引導其朝第一、第二或第四象限發展，可安排日常程序性工作或的確缺乏培養潛力則予以清除。” 　　“第四種高外在需求、低內在需求的員工看重的是物質需求的滿足，這個時候薪酬待遇的高低就成為‘激勵因素’，而工作氛圍、工作環境、發展和學習的機會屬于‘保健因素’，可根據其工作業績制定相應考核體系進行管理。”