當企業不得不面對原有的市場已經成為一片“紅海”、新技術層出不窮、競爭對手日漸強大、產品淘汰速度飛快等巨大壓力的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功。而這種企業最大的特點就是擁有比競爭對手學習得更快的能力，能夠比競爭對手更加有效的進行知識管理與組織學習。以上的道理如今已經被越來越多的企業所熟知和認同，知識管理也正迅速成為了當今社會最重要的管理技能之一，一時間，人們對知識管理、組織學習以及學習型組織的熱情和興趣大為高漲，但令人遺憾的是，人們卻對什么是知識？如何對知識進行管理？以及如何對知識進行有效的綜合利用等問題缺少深刻的認識。本文將就這三方面的內容進行論述，不妥之處，請批評指正。 什么是知識？ 達特茅斯大學艾莫斯·塔克商學院教授詹姆斯·布萊恩·奎恩教授在其榮獲美國出版協會獎的著作《智能企業》中，把知識分為了四個層次，依據其重要性從低到高分別為認知知識（知道是什么），高級技能（知道是怎樣，即訣竅）、系統理解（知道為什么）和自我激勵的創造力（關心為什么）。其中前三種知識可能存在于組織的系統、數據庫或操作技術中，而第四層次的知識更多地體現在組織文化之中。隨著知識由認知上升到自我激勵的創造力，知識的價值顯著增長。但是，在實踐中，大多數企業把員工培訓和知識管理的重點放在了開發基本技能上，對系統技能和創造技能的開發卻很少涉及，也就是說更多的知識管理只關注了讓員工“知其然”，去忽視了還要讓員工“知其所以然”。因此，只有先從廣義上去理解和認識知識，才能對其進行更為科學和有效的管理。特別是如果能夠對于那些存在于員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感加強發掘和管理，并綜合起來加以運用，將會更好的激發員工個人的責任感以及對企業和企業使命的認同感，并將那些潛藏的知識融入到實際的技術和產品之中，從而使人人都成為知識的創造者、傳播者、共享者和利用者。 如何對知識進行管理？ 新的知識總是來源于個體，而知識管理的核心活動就是將個體的知識傳播給其他人，而這種傳播體現在組織的各個層面，無時不在，無處不在。因此，在這個過程中，我們要想更有效的管理知識，就不僅要關注知識本身，同時還要關注知識的發送者、知識的接收者和組織環境，而在這四者之中，知識本身和組織環境是更為重要和關鍵的因素。 知識本身： 日本先進科學與技術研究所知識科學研究生院的第一任院長，一橋大學創新研究所、加州大學伯克利分校漢斯商學院教授野中郁次郎先生在其著作《知識創新型企業》中，通過對大阪松下電器公司的開發人員開發家用烤面包機的案例進行分析，進而提出了“顯性知識”和“隱性知識”的概念。其中，顯性知識具有規范化、系統化的特點，所以更易于溝通和分享，例如產品說明、科學公式、計算機程序等。隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規范化的特點，因此不易傳遞給他人。用哲學家邁克爾·波拉尼的話來說，就是“知而不能言者眾”。此外，隱性知識深深地根植于行為本身，根植于個體受到的環境約束，主要分布于高級技能、系統理解和自我激勵的創造力之中。 顯性知識和隱性知識的區別表明，組織中的知識管理有四種基本模式： 1、從隱性到隱性。有時，單個個體可以直接與其他個體共享隱性知識。例如我們熟悉的師傅帶徒弟，雖然徒弟能從師傅那里學習到認識知識，但不管師傅還是徒弟，都沒有掌握認知知識背后的系統化的原理。他們所領會的知識從來都不能清楚地表述出來，因此很難被組織更有效地綜合利用。 2、從顯性到顯性。單個個體也能將不連續的顯性知識碎片合并成一個新的整體。例如，總公司收集各分公司的信息，形成一份報告。雖然這份報告綜合了許多不同來源的信息，但是這種綜合并沒有真正擴展公司已有的知識貯備。 3、從隱性到顯性。將隱性知識顯性化，意味著尋找一種方式來表達那些只可意會不可言傳的東西。而達到這一目的的管理工具包括實踐社團、商業智能、情境規劃、建立學習型歷史文獻、行動學習等等。 4、從顯性到隱性。隨著新的顯性知識在整個企業內得到共享，其他員工開始將其內化，用它來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統。 在知識管理中，上述四種模式都會存在，而且發生著動態的相互作用，而從隱性到顯性和從顯性到隱性則是知識管理的重點，它們相互轉化的過程也是組織的知識螺旋式上升的過程。 組織環境 正如我們所知道的“硬性”結果（如財務指標和技術指標）常常由“軟性”問題（如企業文化和組織環境）所決定一樣，如果我們把知識管理比喻成火炬的話，那么組織環境就是點燃火炬的火種。在上文的論述中，我們明確了隱性知識在知識管理中占有著重要的地位，也是知識管理最主要的對象。而實際上，由于隱性知識不僅包括高級技能，而且包括系統理解和自我激勵的創造力，因此，將隱性知識顯性化，使它能夠被組織的成員共同分享的過程，實際上也是個人世界觀的表達過程，當員工創造新知識時，他們同時也是在重塑自我和組織環境。 但同時需要引起我們的重視的是，即使員工們確實產生了一些有價值的想法和見解，他們仍然很難將這些信息的含義傳遞給他人。因為對于新知識，人們不僅僅是被動接受，還會從自己的處境和立場出發加以理解和解釋，于是在一種環境下有意義的知識，如果傳遞給另一個環境中的人，它就會改變甚至失去原來的意義。 因此，營造一個能夠引導員工進行知識創新和共享的環境，使他們能夠相互交流、不斷對話、促進反思，并從不同的角度進行審視，進而將不同的見解統一起來，形成新的集體智慧，最終融合到新技術和新產品中，將是知識管理的首要步驟。而在營造組織環境的過程中，打破部門和企業界限，確保思想的及時交流，同時對員工加強頭腦風暴法、解決問題能力和評估實驗以及其他的核心學習技能的訓練對于消除組織影響學習的障礙，提高知識管理的效率都將是非常重要的。 如何對知識進行有效的綜合利用？ 四百年前的哲學家培根曾說過：“知識就是力量。”而諾貝爾經濟學獎獲得者哈耶克教授卻認為：“知識加自由才是力量。”的確，面對如此一個信息時代，只有通過對知識進行有效的綜合利用，使知識在組織內轉化為新的行為方式，知識才會使企業更有力量。 哈佛商學院教授戴維·A·加文在其著作《建立學習型組織》中從五個方面對知識的有效綜合利用進行了描述：系統化地解決問題、采用新方法進行學習、從過去的經驗中學習、從他人最好的時間中學習、在組織中迅速有效地傳遞知識。同時他還認為，如果不能對事物做出評估，也就無法對其進行管理。因此，全面的學習型的評估就顯得尤為重要。這種評估既包括對認知行為變化的評價，也包括對一些有形的結果的評價，其最終目的就是要將新的知識轉變為自身新的行為方式，并通過行為的改變提高企業的業績。 不創新就落后，對今天的企業來說，競爭的趨勢已經使我們每個人都感同身受，但對于這種趨勢做出正確的反映卻并非易事，因此我們必須更好的運用知識、管理知識，以使我們在競爭中強占先機，以使我們在競爭中更有力量。