傳統渠道的混亂是有目共睹,魚龍混雜,無序競爭,你剛唱過他登場,沒有形成一個穩定的競爭格局,自然也就沒有一個良好的競爭環境。 　　整個渠道的發展為什么受到阻礙?經銷商發展的瓶頸在那里?是什么因素阻礙他們做大做強？ 　　這些經銷商由原來的單槍匹馬闖天下賺取第一桶金后，事業已經發展到公司化，擁有數量不等的業務員隊伍，卻發現渠道、網絡的承載者由自己轉移到業務員的身上。 　　一位經銷商感慨道：“即使我的商品、財產一夜之間全都沒有了，只要我把所有的人留住了，那么我還將是這個市場內的‘翹楚’。但是人都走了，那么我除了一點錢，什么都沒了。” 　　其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，經銷商之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是渠道網絡組織能力的對抗，這種對抗是由業務員最終完成的。這些業務員才是市場人脈的掌握者，也就是渠道競爭中最為關鍵的因素。他們是企業、經銷商和終端之間的橋梁，只有通過他們，渠道才能得到正常的運轉和維護。而離開了這些業務員，經銷商的渠道網絡不復存在，也就沒有了生存的基礎。 　　業務員的每一次流動都是對終端網絡的一次傷害，終端好不容易熟悉、接受了原來的業務員，今天又來了一個新面孔，明天又不知道會是誰，最終是損害了終端對經銷商的信任，增加了終端接受產品的難度。 　　因此一個穩定高效的直銷隊伍是市場開發的關鍵，但是現在要想達到這個目的是越來越困難。一些經銷商成為人才市場的常客，甚至有固定的席位，招來的直銷員如同走馬燈一般，進來以后干不了兩天就離開，不斷地需要補充人員。經銷商業務員的穩定性太差成為最大的問題。 　　直銷人員頻繁流動的原因 　　經銷商業務員流動的根本原因是如下幾點： 　　一、收益 　　經銷商為了使自己的利潤最大化，對直銷人員百般克扣，應付的報酬也是經常食言。直銷員的收入一般是底薪加提成，底薪一般定的很低，更有甚者干脆取消底薪，一些能力較差業務不熟練的業務員生存不下來,能力較強的業務精英收入太低。相對應的是這些人員的勞動強度很大，而且一般沒有節假日，工作占用生活時間，當業務員感到付出與回報不成正比之時，就會出現人員流動。 　　案 例：老張在本市的市場內具有一定的實力，網絡和資金都很不錯，通過他的努力，一個白酒品牌迅速火紅了起來，自己也狠賺了一筆。產品暢銷后帶來的是價格透明度的提高，商品的流量大了，卻沒有多少收益。老張為了節約開支，把業務員的提成幅度降低，并且為了控制業務員的流動，借故把業務員的獎金推遲發放，扣在手中作為抵押。業務員的收益降低，勞動量卻大了，人心思動，在臨走之前把貨款想法弄走一些彌補自己的損失，老張的生意迅速走向衰敗。 　　危 害：這些業務員離開時總是心理不平衡，認為自己辛辛苦苦地做了那么久卻沒有掙到錢，要拿點什么作為補償，當管理不太嚴格時，就會出現業務員攜款潛逃的事件，使經銷商賠了夫人又折兵。 　　二、競爭 　　經銷商的業務員直接面向終端，這種直銷人才由于自身的各種因素制約，并非是一朝一夕能夠鍛煉成功的，一個經驗豐富的優秀直銷員并不好找。把競爭對手的業務員挖過來就打擊了競爭對手，并且帶過來的還有終端網絡。所以這類直銷人員成為各個商家和企業拉攏的對象，出現較大的流動性。 　　案 例：經銷商老李在當地也算得上是一個人物，他白手起家，通過推三輪送貨賺取了頭一桶金，以后的事業更是一帆風順，送貨車有五六部，直銷員十多人，最近又注冊了一個公司，原想自己只要在家里控制一下貨款回收，其它的事情都讓業務員去做。然而清閑了沒有半個月，就有幾個業務員匯報，附近新開了一個貿易公司正在招人，條件非常優厚，老李以為業務員是在給自己要好處，提條件，就沒有放在心上，敷衍了兩句就把他們打發了。可是很快的就有人提出不干了，老李依舊沒有警覺，認為是正常的人員流動，但是當幾個業務員聯合提出辭職的時候，老李感覺到麻煩大了，終端要貨、斥責、質疑的電話響個不停，急得他趕緊往人才市場趕，到了人才市場看到自己幾個業務員站在競爭對手的臺前，他的頭腦“嗡”的一聲。 　　危 害：他們投靠競爭對手的最大籌碼就是可以利用手中的終端資源和良好的客情關系詆毀老東家，挖老東家的墻角。這些銷售人員為競爭對手賣命，可以給市場格局很快帶來變數，他們太了解你的網絡和渠道的突破口，當他們來對付你的時候，你就會死得很慘。 　　三、環境 　　一些經銷商是家族式管理，對自己人和其他人進行分別對待，直銷員受不到尊重，造成人員流動。 　　案例：老王是家族式管理，自己當掌柜，愛人做會計，內弟當保管，還有些是自己的遠房親戚和同鄉等，在這樣一個機構中，人為形成自己人和外來人兩個團體，自己人和外來人親疏有別，待遇各不相同,矛盾自然是無法避免的。問題是自己人的業務水平不高，外招的的人員不得不重用，又要防著點。恰恰這時，有一個業務員攜款逃跑，老王沒有從管理制度上尋找原因，而是推論出外來人員不可靠，讓自己的親戚在業務員旁邊盯著，一個看一個，防止出現類似的事件，用懷疑的眼光，把業務員當賊一樣防著，沒有一個業務員能夠在這種眼光中生存下來，隊伍很快就崩潰了。 　　危 害：這些人員是滿腹怨言地走開，他會千方百計地詆毀原單位，對信譽造成危害。在離職的時候會有意地對終端市場進行傷害，損害商家形象。 　　四、地位 　　業務員通過自身的努力使收入和業績達到一個相當的水平后，根據心理學家馬斯洛的需求理論，這時候的需求應該只有“成就感”了。一般企業可以通過升遷的手法來滿足這種需求，而經銷商只有金錢的刺激，因而難以滿足這種要求，產生人員流動。 　　案 例：老羅是快速消費品中的翹楚，他最為依托和自豪的并不是形成的優勢網絡和良好的人脈，而是他的兩個業務員：小A和小B，這兩個業務員跟隨自己很多年，自己手把手地教會他們業務，他們也很爭氣，為整個生意的發展壯大立下汗馬功勞，被稱為老羅的‘哼哈’二將。老羅對他們可沒有虧待，每年的獎金都是最高的，另外再額外加一個沉甸甸的紅包。老羅最沒有想到的是他二人竟然提出辭職，老羅堅決不同意，全心全意挽留，但是他二人不為所動，竟然不辭而別，老羅很快得到消息，城東新開的批發部就是他二人所為。老羅傷透了心，見人就控訴他兩人的忘恩負義，但是他的生意在城東批發部的競爭下一蹶不振。 　　危 害：以這種原因離開的人員，水平和能力都不一般，而且他也會在自己熟悉的行業和市場中發展，利用掌握的資源和信息自己做老板，經銷商實際上是為自己培養了一個可怕的競爭對手。 　　五、素質 　　直銷業務員在過去只是被賦予送貨的角色，只要能夠吃苦就能夠成為一個合格的業務員。但是現在競爭激烈，市場比以前難做多了，對業務員的自身素質和營銷知識提出了更高的要求，如客戶談判能力、客戶管理能力、進店談判能力等，這些相對于過去是天壤之別。業務員素質太低會無法適應工作的需要，另外還有價值觀等因素。 　　案 例：魏老板的業務員隊伍不但臃腫龐大，效率低下，而且問題非常多，經常出現業務員攜款逃跑的事件。于是他用重金聘請了一位職業經理人張經理負責整個業務。張經理有著豐富的管理和業務經驗，發現魏老板業務隊伍存在的問題根源是在于業務員的整體素質太低，這些業務員平均只是小學畢業，溝通能力很差，有一些還是社會人員，甚至還有刑滿釋放人員，這些人員糾葛在一起，只是利用各種漏洞為自己撈好處。張經理制定了一項完整的工作流程，一個考核規定，對業務員的約束嚴格后，業務水平差的沒有了活路，另一些則沒有了外快，于是這些業務員擯棄前嫌團結起來與張經理進行斗爭，在忍無可忍的情況下，張經理咬緊牙關嚴懲了幾個，引發了集體辭職向魏老板示威，甚至還要對張經理進行人身攻擊，市場在他們走之前也故意弄得一塌糊涂，張經理也只有黯然離去。 　　危 害：在招聘時把關不嚴，會把一些害群之馬招進來，他們的不良行為假如得不到控制就會滋生蔓延，如果被其他人員所認同，將會形成一個不良的團隊文化。這種情況一般出現在低素質的業務員隊伍，他們的價值觀很容易發生偏離，這就會使一些管理制度執行不到位，并且可能達到越來越亂，法不責眾的局面。 　　以上描述的是經銷商的業務隊伍非正常的人員流動。當然，假如是正常的人員流動則屬于新陳代謝，可以讓組織更加具有活力。但主動權必須在經銷商自己手中，并且候補人選和善后處理都已經到位。大可瀟灑地把××叫到辦公室說，你的表現太令我失望，請你到會計那里辦一下離職手續。當你的直銷員的流動率每月超過20％的時候，這時候就要警覺，因為某種不穩定因素已經出現，需要加以彌補和防范。 　　穩定業務員隊伍的幾個方法 　　業務員留不住？是他嫌棄收入太低？實際上一個人在收入達到一定水平以后，金錢起到的效果就很有限了。另外，現在是微利時代，經銷商才賺幾個錢？也難以滿足業務員的欲望。我提出以下幾點，用最小的代價來留住人才。 第一是感情投入。人為關懷讓業務員有種歸屬感，有付出才有回報，不要對直銷員非常刻薄，把業務員當成賺錢機器，體現出經銷商對業務員的尊重與重視。比如：在員工生日、生病期間，經銷商能表現出關懷，在銷售繁忙的時候表示慰問與激勵等。 　　第二是尊重信任。經銷商真心對待業務員，將心換心，以積極的心態、平等的態度語言與業務員交流，只有這樣，員工才會盡力工作。 　　第三是完善管理階層。有些經銷商手下有幾十個甚至是上百個業務員，卻沒有一個管理團隊，這是不正常的現象。不是自己忙得不可開交，就是漏洞太大。管理層可以讓業務員有一個發展的空間，能夠把最優秀的業務員提拔到管理崗位上，可以激勵其他員工，形成良性循環。 　　第四是推行股份合作。可以讓業務員精英參與股份，不停給業務員強調他自己就是老板，是在為自己打工，感到在做自己的事業。業務員持股是培養業務員忠誠、減少人才流失的絕招。