與渠道合作，不是被經銷商要挾、牽著鼻子走，就是得不到經銷商的重視和支持；而有時卻又是幾家經銷商之間為了同一目標客戶相互“打架”。其中的根源，在于分銷渠道網點布局不合理，也就是在經銷商的選擇和組合上出了問題。這個時候，不妨試一試—— 　　案例 　　浙江康恩貝集團旗下的幾個大品種如前列康、銀杏葉片，在2003年就開始進行渠道歸攏。從2004年8月開始，其在國內OTC市場掀起了一場“颶風”，對以前由于經銷商太多造成利益分散的現象實施整合，將眾多小經銷商集中歸并到少數大經銷商手中，極大地激發了渠道的積極性。這場“颶風”不僅使產品前列康在短短的時間內年銷售額從7000萬元飆升到近3億元，還令“康恩貝”這個品牌做到了家喻戶曉。成為近年來中國醫藥行業中不可多得的一個經典營銷案例。兩年后的8月28日，康恩貝又發起了另一場“颶風”，這場“颶風”同樣來勢兇猛：新產品滴通鼻炎水上市，當天現款訂貨量達到6000萬元。與前列康不同的是，這次，他們更多地注意到了錯位經營的原則，很少將新產品滴通鼻炎水的經銷權交給已在經銷前列康的同一家經銷商，而是另選合作對象。 　　根源剖析 　　很多廠商在運作區域市場時，派駐了不少營銷人員，也投入了很多的市場開發費用，然而銷售業績卻并不十分理想：不是被經銷商要挾、牽著鼻子走，就是得不到經銷商的重視和支持；而有時卻又是幾家經銷商之間為了同一目標客戶相互“打架”。究竟是什么原因呢？ 　　筆者認為，其根源在于分銷渠道網點布局不合理，也就是在經銷商的選擇和組合上出了問題。這種渠道現象可以被概括為“分銷沒錯位，利益沒集中”——所有的經銷商都經銷企業的產品、大家都有貨賣、但所有經銷商又都沒錢賺。結果必然是所有的渠道成員都把你不當回事，價格也亂了，市場也亂了。 　　所以，在布局分銷渠道網點時，一定要注意“分銷錯位，利益集中”的原則。也就是說：既不讓一家經銷商做獨家總經銷賣企業的所有產品，也不讓所有的經銷商都賣企業的所有產品；讓一些經銷商賣A產品，A產品項目組給這部分經銷商支持大一點；另一部分經銷商賣B產品，B產品項目組給這部分經銷商支持大一點；幾家經銷商各有側重，相互配合。 　　操作原則 　　 　　然而，目標區域內的經銷商各有特點，廠家又該選擇哪幾家作為“錯位分銷”的合作伙伴呢？這就涉及到一個經銷商布局組合的問題。通常來講，分銷商的錯位布局組合由4個因素決定：目標總銷量、產品結構、配送半徑和銷量比重。 目標總銷量 　　 　　廠家先預測出目標產品在目標市場上可能實現的潛在銷量，然后經過對經銷商的評估后，看需要多少經銷商加起來才能完成自己的目標總銷量，最后再選擇潛在銷量排在前幾名的經銷商作為合作對象。原則是要做到“經銷商1的潛在銷量+經銷商2的潛在銷量+經銷商N的潛在銷量>廠家目標總銷量”。這種錯位方法能確保選擇到分銷能力足以支持廠家銷售目標實現的經銷商，從而最大限度地確保產品在目標市場的成長。 　　產品結構 　　 　　在運作系列品種時，很多廠家為了利用既有業務關系節約市場開發費用，總是喜歡把所有品種都交給相同的經銷商去操作。筆者認為這種做法有失妥當。因為有些經銷商做OTC類產品是一把好手，做處方藥卻是不折不扣的門外漢。因此，選擇經銷商時有必要對經銷商所經銷的主營產品進行分類，摸清其經營品種的主要類型和最擅長的分銷渠道，然后根據經銷商的經營理念、網絡優勢和特點、渠道操作水平等，有針對性地將不同類型的品種交給不同的經銷商來經銷。這種組合方法能使目標產品適銷對路、貨暢其流，減少渠道磨擦，提高渠道運作效率，實現產品銷售最終化和銷量最大化。 　　配送半徑 　　 　　經銷商的網絡輻射半徑是指以其倉庫的地理位置為圓心，在現有人員、車輛等條件下，邊際效益最大化的配送或服務范圍。廠家應該綜合考慮候選經銷商配送半徑的大小，以及自身目標市場范圍的大小，選擇擁有不同覆蓋能力的經銷商進行組合。原則要求也是要做到“經銷商1的服務區域+經銷商2的服務區域+ 經銷商N的服務區域>廠家目標區域”。這種錯位方法，一方面可以減少市場的空白和漏洞，充分開發市場，不至于貽誤產品的銷售時機；另一方面，還可以避免市場在設置上的重疊，能有效防止竄貨現象的發生，也有利于產品價格體系的穩定，大大減少渠道沖突。 　　銷量比重 　　 　　預測出目標產品在經銷商處可能實現的潛在銷量，以及所有同類產品在經銷商處的已有總銷量，看目標產品的潛在銷量占經銷商所有同類產品銷售總量的比重是大還是小。通常來說，如果目標產品的潛在銷量大于經銷商現有同類產品的平均銷量，則這種經銷商是比較理想的合作伙伴。原則要求是力爭做到“目標產品的潛在銷量/所有同類產品銷售總量>經銷商同類產品的平均份額”。這種錯位方法能確保目標產品贏得經銷商的足夠重視，能讓經銷商把目標產品當作重點品種來對待，確保目標產品在經銷商的品種結構中不被“邊緣化”。（來源：醫藥經濟報）