（一）、選擇合適的產品群： 　　從現有產品群中選擇合適的產品群，抗菌素是必需的，而且最好針劑和口服制劑都有。因為從我掌握的調研數據來看，抗菌素目前是第三終端使用量最大的品類。其次是解熱鎮痛類。這些品種最好要有二十個以上，否則無法形成規模效應，也無法承擔營銷成本。因為第三終端的服務人群決定了它只能是普藥消費的主要市場，普藥的高同質化使其產品利潤已壓縮到極致，如果沒有銷售規模，如何支撐得起營銷隊伍？ 　　其實有一點必須注意，現在大家都嚷嚷著叫“第三終端”，似乎“第三終端”還是一塊末曾開墾的處女地，果真如此嗎？我看末必，第三終端一直存在，該用的藥一點也沒少用，只不過以往企業沒有象現在這么關注而矣。隨便拿一家商業的銷售流向單來看，第三終端比比皆是。這么說都明白了，不是沒做，只不過以往一直是靠商業來做，自己沒有親自做而已。為什么沒有親自做？利潤太低，養不起銷售隊伍嘛！所以我說，你要做第三終端可以，但請先想想你夠不夠格？如果沒有這么多合適的產品怎么辦？我勸你趁早不要趟這淌混水。 　?。ǘ?、產品價格定位： 　　選好了產品就要重新理一下價格，太高的要降一點，否則無法參與競爭，太低的要漲一點，否則無法保有利潤。這話說得很虛是不是？是虛，我也不知道應該訂什么價，因為我不知道你的生產成本，也不知道你的品牌如何，所以我只能告訴你，取同類品種中檔偏下的價格比較合適。 　　價格永遠是和品牌聯系在一起的，非?？蓸焚u不贏可口可樂是因為品牌不如人家，因此，如果你有一定的品牌，價格不妨高些，因為品牌是要錢打造的。如果你沒有品牌，就只能靠價格優勢了，當然，前題是必須有品質保障。　　 　　（三）、渠道布局和選擇： 　　都知道第三終端點多面廣，因此做好第三終端的首要條件就是選好配送商業。商業就好比部隊的后勤供給線，前方戰力再強，如果供給跟不上，同樣無法克敵致勝。 　　對于渠道布局和選擇，給大家幾點建議： 　　1.客戶結構要下沉，每縣、甚至鎮（富裕地區）都要考慮選擇分銷商；因為相比較而言，第三終端更多集中在縣域。 　　2.客戶選擇要根據客戶網絡和區域主攻終端類型： 　　這句話有二層意思，其一，如果你選擇的商業與你要做的終端沒有業務關系或關系僵硬，這就是個錯誤，因此，在決定是否簽下分銷協議之前，建議你先看看它的銷售流向單，它的配送半徑有沒有涵蓋你的終端市場； 　其二，每家商業的客戶結構都是有區別的，有的以第二終端配送為主，有的專做某一類第三終端，比如村衛生所、診所，假若它的客戶結構與你要搶占的目標終端不符，你就要考慮另選一家了。因為商業的客戶結構是長期積累下來的，無法在短期內調整。 　　3.客戶數量要根據終端網絡互補情況： 　　選擇分銷商要落到一地、一縣來考量，不能太泛。就一個縣級市場來講，選幾個分銷商既要看產品結構，又要看客戶網絡。因為這里講的都是第三終端，產品結構早就定性為普藥，所以以第一終端為主的客戶可以先不考慮。有些富裕市場，由于市場容量較大，商業競爭激烈，商業的客戶網絡會細分得很清楚，一家商業無法滿足所有第三終端的配送要求，這時就必須考慮多選幾家互為補充，怎么選？還是要看各自的客戶結構。 　　4.非協議商（小三批、藥販子、批零店等）的開發與管理； 　　國內商業的發展很不均衡，東北、西北、華北與長江以南的區域相比就相對簿弱。而“三北”市場地廣人稀，商業運營成本較高，因此存在很大的市場空白。這些市場空白目前被個體“藥蟲子”、批零藥店所填補，要做第三終端就必須取得這二類客戶的支持。 　　但因為業務量小，這類客戶一般不把企業返點放在眼里，必須另想辦法激勵。而且事先還必須與一級商取得共識，對出貨價格、帳期、分銷區域等都要作出明確規定?！　? 　?。ㄋ模?、組織架構設計： 　　“組織先行”是做事情的前題，戰略方向一旦明確，如何設計銷售組織架構就是關鍵。首先必須明確一個認識：要占領第三終端，除了自建銷售網絡別無他法。自建網絡需要成本，網絡建多大跟企業的承受能力有關，不能一概而論，因此，我這里不考慮營銷成本因素，而純銷從滿足搶占第三終端的技術要求來談。 　　1.地級以上市： 　　將現有銷售人員根據企業產品結構重新定位，一類主攻第三終端；目前大多數企業都在主攻第一、二終端，城區第三終端只是附帶運營，事實上，一、二、三類終端因為價值取向和獲利手段都不同，因此營銷模式存在極大差異，有必要安排專人負責。 　　城區第三終端分布相對緊湊，因此人數安排無需過多，建議以一人管六十家左右客戶為上限配置人員。 　　2.縣及以下市場： 以縣（富裕地區以鎮）為單位劃分市場，一縣一人，不區分終端類型；一縣或一鎮的所有終端都由終端經理負責；