在跨省發展的道路上，由于歷史的原因，傳統的連鎖藥店擔當了主角。深圳兵團是這支隊伍中表現最突出的一個群體，另外，以金象為代表的一批跨省連鎖試點企業也開始了漫漫征程。當時省外的藥品零售市場存在著種種“樊籬”,他們踏出這一步不但需要非凡的勇氣，而且要付出巨大的成本與代價。他們的成敗得失，無疑是后來者們一面最好的鏡子。 　　按照海王星辰原董事長朱丹的解釋，“海王星辰”取自“宇宙星辰”和“星羅棋布”之義，意思是指要把海王星辰的門店開到全國藥品零售市場的每一個角落。 　　盡管朱丹已經去職，他的后繼者仍堅定不移地朝他描繪的宏偉藍圖高歌猛進，而高盛的注資更使海王星辰的跨省“戰車”加速“行駛”：去年海王星辰新開門店400家，營業額超過16億元。今年第一季度開店近200家，成為中國首家直營店超過1000家的連鎖企業。計劃今年年底達到1800家，新拓展區域包括長沙、福州、南寧等省會城市，營業額超過20億元。 　　就跨省而言，海王星辰是當之無愧的“旗手”，屬于最早“吃螃蟹”者之一，雖然其間經歷挫折與風雨，但迄今還在神州大地上繼續擴張著版圖。 　　失誤 　　海王星辰的跨省擴張是從1996年開始的，對于10年的嘗試與摸索，海王星辰前總經理錢舜堯總結說，海王星辰付出了慘重的代價，才克服了跨省連鎖管理的問題，“海王星辰跨省發展必須有兩個前提：充沛的資金＋完善的內部管理，沒有這兩個基礎，跨省連鎖就是一座墳墓”。 　　作為深圳“四大家族”之一的海王星辰，在成立后不久便把“社區便利店”作為自己的發展方向，這種模式決定了必須要迅速形成規模，才能取得效益，因此，1996年海王星辰在深圳的發展初具規模時，便急不可待地把腳步跨到省外——江蘇省常州市。由于受到國家暫停審批藥店政策的影響，籌備了將近一年的店沒有開成，海王星辰投入的幾十萬元打了水漂。 　　受政策因素的制約，擴張心切的海王星辰選擇了“合作”開店的方式，由與當地政府關系良好的人士占有一定比例的股份或管理人員，以這種方式先后到蘇州、寧波、大連等地布點。這種合作存在著許多弊端，雙方的價值觀、經營理念等都難以吻合，導致管理失控與混亂。以大連為例，海王星辰比來自東北的成大方圓、東北大藥房與維康大藥房進入得都要早，結果被后來者居上，一度陷入困境。 　　這些合作使海王星辰損失慘重，最終大多用高價購回了股權。 　　在采用“合作”方式的同時，海王星辰也試圖以單體藥店加盟的模式迅速做大規模，結果發現雙方根本不是一個道上的人，從此不提“加盟”二字。 　　早在2001年，海王星辰就進入志在必得的“戰略重鎮”上海，不過此舉的失誤在于沒有充分考慮到開店的300米距離限制，盡了最大努力也只開出20多家門店，按照海王星辰總結出來的經驗，要想贏利，一個城市的門店數量要達到60家以上。 　　上海的失利使海王星辰對進軍北京顧慮重重，至今沒有定下一個明確的時間表。 　　整合 　　定位于“時尚、健康、便利”的海王星辰，決定了跨省發展的方向是消費能力相對較高的沿海城市以及省會城市，這種撒網式的布局不同于以物流半徑輻射周邊地區的常規擴張，需要較高的運營成本。 　　2002年，隨著各地門店數量的迅速增加，海王星辰開始意識到商品管理的重要性，成立了獨立的商品部，將重點放在研究如何提升商品的績效上。商品部負責連鎖公司商品政策的制定、標準的設立，主導門店的定價，并從面上去管理采購，對采購過程實行監控，同時提供詳細的數據分析，對采購績效進行評估。海王星辰雖然很早就定下了做“健康藥房”的目標，但開始時目標并不清晰，曾經在門店引進食品、照片沖洗業務等，后來在實踐中調整思路，逐步形成在保健品、個人護理用品上的差異化經營特色。 　　另外，隨著門店規模的不斷壯大，管理失控的風險與日俱增，整合的難題迎面而來。 　　為了解決這道難題，保證全國各連鎖機構行動的高度統一和快速反應能力，海王星辰努力構建了一套既能保證總部對各分部有效控制、又讓各分部經營自主的有效機制。 　　2004年，海王星辰提出建立“1+7”的分部組織架構，即1個總經理+7個部門經理，分別是分部總經理、分部財務部經理、分部采購部經理、分部合作發展部經理、分部門店管理部經理、分部配送中心經理、分部人力資源部經理、分部商品管理部經理。海王星辰在總部設立部門總監制，通過總監制來推動各分部的工作，例如所有分部的營銷、市場策劃等由總部市場部總監統一規劃，所有分部的商品線規劃、存貨結構的控制等則由商品總監來把握。海王星辰的各分部都是獨立核算的獨立法人，分部總經理對經營負責，總部總監只對工作質量、工作范圍提出要求。 　　海王星辰總部每年對各分部制定包括門店數量和營業額為內容的經營考核指標，然后對每個月的經營指標進行分解和監控。為了保障流程的正常運轉，總部每月都會舉辦培訓班，抽調各分部中層以上干部進行培訓。 　　錢舜堯認為，朱丹留下的三大財富之一就是管理流程，用“流程”來管理人的最大好處就是可以把企業的執行能力轉化為組織執行能力。 　　壓力 　　朱丹曾經聲稱，海王星辰靠三個“武器”在市場上取得成功，“首先靠人才，其次靠管理，再次靠資金。” 　　在業內人士的眼中，海王星辰就是藥品零售行業的“黃埔軍校”，許多連鎖藥店的高管皆出自海王星辰，并且以在海王星辰工作過的經歷為榮。在1999年到2000年期間，海王星辰在跨省的道路上止步不前，一批高級人才流失到其他企業。從2002年開始，藥品零售行業迎來了高速的增長期，平價藥店異軍突起，對人才的競爭空前激烈，海王星辰的一些基層管理人員，如店長紛紛跳槽，使海王星辰的擴張受到了一定的影響。 　　高盛注資后，按照海王星辰2005～2008年的業務發展計劃，在未來幾年海王星辰的人才隊伍需要以不低于30%的速度增長，年均新增員工將超過3000人。為了適應這一需求，去年6月，海王星辰成立了藥店管理學院，主要負責對員工進行各項藥品零售技術的培訓。根據海王星辰目前的企業規模及未來兩年發展預期，該院先期的培訓項目是在全國選拔1200名門店員工進行滾動式集中培訓。 　　除了人才方面的壓力，海王星辰全國各個分部還面臨著巨大的開店指標壓力，高盛要求海王星辰在2008年總店的數量達到2000~2500家，年銷售額達到40億~42億元。開店可以用高盛的資本鋪路，但贏利的能力并一定隨著數量的增加而增長，正是在這樣的背景之下，海王星辰推出了大規模的OEM舉措，但業內對此并不看好。 　　利用規模產生效益是海王星辰的擴張之道，海王星辰在跨區域經營過程中總結出的經驗是：進入某一個城市，如果開店數量達到60家，就可以實現贏利；達到100家，知名度會翻一番；達到200家，知名度又會翻一番，所以海王星辰在進入某個城市后仍會采用大量鋪設網點的招術。不過時過境遷，一方面由于競爭激烈，藥店的銷售下滑；另一方面社區如今已成為連鎖企業爭奪的焦點，一些小型的平價藥店已呈反客為主之勢。 　　既要保持門店數量的高速增長，又要保證銷售利潤的指標，今年年中，前任總經理錢舜堯終于不堪重壓低調去職，使業界對海王星辰這列高速奔馳的“戰車”投去了一絲懷疑的目光。