歷來眾多企業(yè)中關(guān)于市場部和銷售部之間的是是非非，充滿了推諉、冷戰(zhàn)、扯皮和坐岸觀火等等，眾多專家也寫了諸多的文章來闡釋市場部和銷售部之間的微妙關(guān)系。可以說，市場部與銷售部之間只要是人為的在操縱，那就將會人為的制造諸多的紛爭。幾年來的企業(yè)營銷部工作經(jīng)歷中，我覺得，市場部和銷售部猶如“爸”與“媽”，缺少了那一個都不行，但是打造和諧、同心同德的整個營銷總部，并非難事。說到底，諸多的紛爭，均是心態(tài)作祟，而這又來自于職責(zé)職能以及權(quán)力分割引發(fā)出來的問題。 　　我們先來明確一下市場部和銷售部門的人員劃分及定位。 　　在傳統(tǒng)意義上，眾多的企業(yè)，都把市場上的銷售人員簡單的歸屬于銷售部，這很大程度上也制造了是非的隱患。我認(rèn)為，正確的定位是，各大區(qū)以及諸區(qū)域所有的銷售人員均屬于銷售部和市場部雙重領(lǐng)導(dǎo)，我們不簡單的是銷售人員，而是營銷人員，而營銷就牽涉到了業(yè)務(wù)開發(fā)維護(hù)和市場運作等綜合性問題，而這兩方面就是銷售部和市場部分管的兩大具體性的工作。所以，在這里，我們?nèi)w的營銷人員要首先明確，無論各區(qū)域市場，無論各營銷人員，市場部和銷售部均是我們的直接管理機構(gòu)，都是要聽命的。也就是說，每月各區(qū)域市場不但要完成單純的銷售指標(biāo)，還要完成市場部的相應(yīng)市場運作項目的實施，這些在考評中均占有相應(yīng)的權(quán)重。而且，這些任務(wù)的制定，均是在營銷中心，采用兩部門論證制和區(qū)域市場人員參與的雙向制最終形成，均是以營銷中心的名義下達(dá)。　　 　　明確了市場人員的定位之后，我們再來說內(nèi)部相關(guān)人員的定位。市場部內(nèi)部可能還設(shè)置的有產(chǎn)品經(jīng)理、企劃經(jīng)理、品牌經(jīng)理、公關(guān)經(jīng)理等相關(guān)專業(yè)職能職位（類似于項目經(jīng)理），而這些部門均是處于各區(qū)域之上的領(lǐng)導(dǎo)單位，并且對整體市場和局部市場的相關(guān)工作范疇，均具有指導(dǎo)和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的義務(wù)。而市場部經(jīng)理，就是統(tǒng)籌下轄各職能部門，按月度或階段，結(jié)合銷售部經(jīng)理，在營銷總部，實行會議研討制，對各種市場運作方面的東西考評分析、上報營銷總經(jīng)理，以營銷中心的名義簽發(fā)到各區(qū)域市場。而市場部內(nèi)部各職能經(jīng)理，均需對所負(fù)責(zé)的工作版塊，實行對市場部和對區(qū)域市場雙重負(fù)責(zé)制。我們再來說銷售部經(jīng)理的職責(zé)，各區(qū)域市場營銷人員的調(diào)配管理，整體銷售任務(wù)的分解、督促與考評、大客戶經(jīng)銷商管理等。而在內(nèi)部，銷售部經(jīng)理本身所發(fā)揮的作用，也應(yīng)兼具市場部經(jīng)理的職能，指揮和協(xié)調(diào)市場部各職能經(jīng)理，聯(lián)合某些局部區(qū)域市場，來實現(xiàn)策略性的一些運作層面上的東西，從而有力的提升各區(qū)域市場的銷售力、品牌力等。　　 　　反觀一些企業(yè)的市場部和銷售部的一些不和諧，均是源自于要么是職能劃分太明確而致使權(quán)力和義務(wù)簡單化，再加上人員的心態(tài)問題，出現(xiàn)坐岸觀火場面。要么是職能劃分不明確，考評機制不明確，下邊銷售人員簡單的就聽命于銷售部經(jīng)理，從而使市場部虛設(shè)。我們一直的強調(diào)分工與協(xié)作，但是，僅僅這樣是不對的，我們還必須不能忘記，我們都是營銷總部的，所以，我們必須具有共同的責(zé)任和義務(wù)，責(zé)任共擔(dān)，誰都脫不了干系。 　　故此，我們應(yīng)該這樣來建立我們的營銷體系中的市場部和銷售部。 　　營銷中心下轄市場部和銷售部，各區(qū)域市場均隸屬于市場部和銷售部的雙重領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)歸于營銷總部。銷售部偏重于銷售額、利潤等指標(biāo)性的分解、督導(dǎo)和人員管理、經(jīng)銷商管理等，市場部偏重于區(qū)域市場的分析研究、產(chǎn)品線、價格掌控、大經(jīng)銷商、KA開發(fā)策略、階段性的促銷、長期的品牌建設(shè)等。而市場部相應(yīng)的職能經(jīng)理，在市場部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)下、充分與各區(qū)域市場溝通、分析研究，從而采取具有專業(yè)性的階段性的運作計劃，提交上級領(lǐng)導(dǎo)，評估修改后，聯(lián)合簽發(fā)，市場部、銷售部并有相應(yīng)的監(jiān)督考核指標(biāo)，納入階段性考核體系。　　 　　當(dāng)然，這中間就牽涉到任務(wù)或計劃分配的合理性，所以，我們對每個月度計劃或者每個方案，都是要在區(qū)域市場參與、銷售部經(jīng)理參與下來完成，從而實現(xiàn)綜合權(quán)衡各區(qū)域市場狀況而實施。　　 　　采用這樣形式帶來的結(jié)果是，無論是銷售部還是市場部，大家都是捆綁結(jié)合的，你中有我，我中有你，任何一項決策都是大家共同參與制定的，并且區(qū)域市場也參與進(jìn)來，減少以后的扯皮，并且，誰都參與，誰都有責(zé)任，誰也不能坐岸觀火。另外，對于各區(qū)域市場來說，真正的感受到了市場部的存在，并且一些運作都是在他們參與的情況下制定，他們的積極性極大的提高，因為，我以前遇到過，各區(qū)域市場爭相利用市場部的功能，爭相的來搞促銷，搞市場診斷，搞試點，搞活動。我想對于每個期望自己市場更好發(fā)展的區(qū)域經(jīng)理，都會極力來爭取公司資源支持的。對于銷售部門來說，市場部積極的配合各區(qū)域開發(fā)市場，提升市場，并且一些策略都是大家共同決定的，專業(yè)制定的策劃案細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程控制與考核，明確執(zhí)行過程中的責(zé)任劃分，各司其職，共同決策，這樣也減少責(zé)任的推諉。　　 　　但是，還是開頭的那句話，心態(tài)，我們每個營銷中心人員，首先明確自己是個營銷人，大家都具有能力勝任市場部和銷售部的雙重角色，無論分管那一塊工作，但是，我們都是在做營銷，所以，我們不要局限于部門的成見，我們要打破官僚主義，我們一切以市場為導(dǎo)向，以事情本身為基本點，要利用自己的所長，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于大膽做事，做大事。否則，其將會是一個平庸者，我們的企業(yè)要的是發(fā)展，請這種人走開