眼下，有不少OTC企業(yè)反映，為了應(yīng)對零售終端經(jīng)營模式的變革和零售市場日趨白熱化的競爭形勢，提升產(chǎn)品銷售額，他們普遍采取了擴大OTC營銷團隊終端工作范圍的方法，讓終端營銷工作能夠?qū)κ袌鲞M行更深、更廣的覆蓋。但是，這樣的做法卻并未如企業(yè)想象的那樣，給他們帶來更多收益。
問題：成本高 效果差
你愿意增加成本嗎？
如果按照傳統(tǒng)的OTC營銷模式，一名OTC代表一般可以管理的藥店終端在80～120家之間，那么，企業(yè)要想把終端市場做深、做透、做廣、做大，就必然需要增加OTC終端銷售代表的人數(shù)。在這種思想的指導(dǎo)之下，市場上的OTC營銷團隊不斷壯大和發(fā)展。這其中，也有些問題是企業(yè)沒有考慮到的。人員增加了，企業(yè)的監(jiān)控能力勢必降低，如果想真正監(jiān)督到位，是否還需要添加市場監(jiān)督人員，企業(yè)又能否在銷售費用不斷攀升的醫(yī)藥營銷環(huán)境中增加這類管理成本？而且這樣一來，營銷團隊中看的人多了，做的人少了，必定不是件好事，況且監(jiān)督總屬于事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。F
人多手雜？
目前，許多OTC企業(yè)在一個省區(qū)的OTC終端代表動輒四五十人，有的企業(yè)甚至多達七八十人。這種情況使得銷售人員不能與企業(yè)的高層管理者進行充分交流，對于是不是所有的OTC代表在工作時間內(nèi)都在走訪終端、OTC代表現(xiàn)在在做什么這樣的問題，不少管理者都不是很清楚，或者不能確定。
眾多OTC代表的工作成效在目前的零售終端經(jīng)營模式下，也是很難體現(xiàn)出來的，似乎減少一部分OTC代表，對銷售的影響也不大，但是，當(dāng)銷售旺季或開展臨時市場促銷活動時，人員又是不夠用的。
回顧：區(qū)域定編制的管理模式
鑒于以上這些問題，我們應(yīng)該思考一下，企業(yè)在OTC終端代表的管理和布局上是否存在問題，這些做法能否真正適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售終端的經(jīng)營模式？
但是，在與一些OTC企業(yè)管理者的交談中，筆者了解到，他們依然在用傳統(tǒng)的OTC營銷管理模式指導(dǎo)OTC營銷工作。
下面，我們就先簡單地回顧一下傳統(tǒng)OTC營銷團隊的管理方式。
機械的舊式分級
首先，確定OTC營銷團隊的終端工作準(zhǔn)備覆蓋的藥店終端，并將其稱為目標(biāo)終端，營銷團隊暫不能覆蓋到的終端定為非目標(biāo)終端。
其次，企業(yè)將目標(biāo)終端按一定的標(biāo)準(zhǔn)進行分類。終端藥店的傳統(tǒng)分級管理是以藥店的營業(yè)額、營業(yè)面積、營業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素劃分為A、B、C三級（分得更細(xì)的有D級）。分類的重要指標(biāo)是藥店的銷售量，分類的目的是將藥店終端按A、B、C三級劃分出重點、次重點和非重點藥店終端，按照終端產(chǎn)出量對OTC代表的工作時間和工作內(nèi)容進行規(guī)范管理。
最后，依據(jù)以上劃分對OTC代表的工作進行區(qū)域定編管理，其精髓是針對OTC代表在終端工作時間的不同，按照區(qū)域位置規(guī)劃OTC代表的工作時間和內(nèi)容。對OTC代表工作時間的管理，主要表現(xiàn)在針對不同級別的藥店終端拜訪時間長短的規(guī)定和指導(dǎo)。一般來說，要求OTC代表對A級終端進行高頻次拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，為20～30分鐘；對B級終端進行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，停留時間為10～20分鐘；對C級終端進行低頻次拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，為5～10分鐘。
根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)可以計算出OTC代表拜訪終端藥店的數(shù)量。例如，按每天的工作時間確定銷售代表每天拜訪終端的數(shù)量。公司的上班時間為上午830～1200、下午200～530；每天的有效工作時間為7小時，按車程和拜訪時間為30分鐘/一個零售終端來計算，每天可以有效拜訪14家藥店；那么，每月按4周工作日計算，每周的拜訪工作日為4.5天（周五下午開例會）；由此合計每位OTC代表的月拜訪頻次不低于252次。同時，企業(yè)還設(shè)定了拜訪頻次標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同城市的具體情況而定）：A級藥店的拜訪頻次為2次/周（a），B級藥店的拜訪頻次為1次/周b，C級藥店的拜訪頻次為1/2次/周c；設(shè)定了A、B、C級藥店所占比例標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)不同城市的具體情況而定）：A級藥店占目標(biāo)藥店的10%A，B級藥店占目標(biāo)藥店的40%B，C級藥店占目標(biāo)藥店的50%C。綜合以上兩個因素進行計算，目標(biāo)藥店數(shù)量（X）=252/4×a×A+4×b×B+2×c×C=74。
嚴(yán)格的拜訪步驟
除此之外，OTC代表的工作內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)的要求來設(shè)定，如終端鋪貨情況、產(chǎn)品陳列情況、產(chǎn)品批號、產(chǎn)品安全庫存、零售價格管理等。對OTC代表的終端拜訪還進行了嚴(yán)格的拜訪步驟規(guī)定，并將日常工作內(nèi)容融入到終端拜訪中。
但是，筆者不禁要問，在醫(yī)藥零售企業(yè)經(jīng)營模式變革的今天，這樣機械的終端營銷管理還有實效嗎？OTC代表日常終端工作的成效體現(xiàn)在哪里？我們的投入是否值得？
對策：向系統(tǒng)性管理轉(zhuǎn)變
筆者認(rèn)為，OTC營銷團隊的終端管理應(yīng)該從區(qū)域性人員定編向系統(tǒng)性管理演變，OTC終端推廣模式應(yīng)該更加注重區(qū)域化、差異化，終端管理應(yīng)更加注重項目的有效性管理，依據(jù)不同的終端零售業(yè)態(tài)，進行更加適合醫(yī)藥零售市場環(huán)境的系統(tǒng)分類，按照工作項目和內(nèi)容進行人員配置。這一思路主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、將藥店重新分層
按照目前醫(yī)藥零售市場的業(yè)態(tài)，將終端進行更為細(xì)致的分類。隨著醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展，連鎖藥店越來越成為零售終端的主流。目前，各地、縣級城市都出現(xiàn)了區(qū)域性的主流連鎖店，全國性的大型連鎖也在不斷發(fā)展壯大。因此，我們首先需要將所轄區(qū)域中各主流連鎖藥店分為一類，其他藥店歸為一類；其次，按照地理位置，OTC終端營銷團隊可以經(jīng)濟、合理地跑到的終端就可以設(shè)定為目標(biāo)終端，包括連